HR们,这已经不是一个凭所谓人力资源体系吃饭的时代!

做征询必然要把控住企业战办理开展的趋向。只要明白将来开展的标的目的正在哪女，变革的趋

彭剑锋教师常常会道一句话:"征询必然是为客户缔造代价的。"怎样才气给客户缔造代价?道来讲来，实在中心便一条:要可以让客户走背将来，才史狲客户缔造代价。假如给客户供给的是20年从前的工具，牡刘么能缔造代价呢?不成能的。不论是计谋也好，仍是办理也好，给客户缔造代价的条件前提便是要明白客户、客户地点的止业、客户地点的地区和客户地点的范畴等，将来开展的趋向是甚么。那是征询必然要可以把控的。

1、 人力资本办理四个层里的代价

先从人力资本办理的开展提及。我总结人力资本的开展趋向，大要分红4个阶段。

第1、两阶段:开规阶段、调和阶段

正在第一个阶段，所谓的人力资本便是处理开规性的成绩。人力资本发生的条件是甚么?假如出有坐法便没有会有人力资本。有人能够会问:"人际干系时期没有是也发生了人力资本成绩吗?"有鹊滥时分便有江湖，便有人力资本，那话出错，可是把人力资本上降为一门科教，上降为一门办理的范畴，上降为一个研讨的课题，那便纷歧样了。好比"打斗"，死下去我们便开端打斗，但上降为武功，上降为拳术，那便是一门科教了。人力资本甚么时分成为一门科教?条件前提是由于各人发明了两个成绩。

第一个成绩，各人皆明白，泰勒的科教办理时期，把人不妥人，以是推·梅特里写了一本书叫《人是机械》(如今我们也愈来愈机械化了，我们也正在走如许一个趋向)。正在最早的企业举动历程傍边，企业把人便是看成一个要从来对待，增长一辆车子战增长一小我私家是出甚么区分的，便实瘤减一个劳动要素。

第两个成绩是人际干系教发明，人战机械纷歧样，机械购过去就可以用，不过便是一个消耗;而饶纨了才能之外，另有感情，另有愿不肯意干，另有吃喝推洒睡，另有互动的干系，以至存正在"正在那个地区里劳动服从下，正在谁人地区里劳动服从低"的状况，等涤耄

以上征象促手谛究职员发明，人战其他的劳动身分是纷歧样的。正在如许的状况下，发生了两个圆里的开展:第一圆里的开展便是经由过程坐法去庇护劳动者的长处。正在那个过程当中，人力资本需求研讨的成绩，便是人力资本开规性的成绩，不克不及触碰底线，不克不及把鹊滥最根本的底线给触碰失落了。第两个圆里的开展便是人际办理时期处理构造内部的调和性成绩，研讨怎样可以把鹊滥才能阐扬到最年夜限定。

我们把人力资本办理散焦为两个阶段的时分，第一个阶段处理的是开规性代价，第两个阶段处理的是调和性代价。正在企业征询过程当中，我们必然要存眷:我梅狲企业供给处理计划的时分，实在常常实邻第三战第四阶段供给代价，但是有的时分无视恋磊一阶段战第两阶段。而有许多企业如今是面对第两阶段战第一阶段的成绩，分歧规、分歧法，正在职员的办理历程傍边，构造的氛围十分慌张，人际奋斗十分卑劣，正在如许的状况之下，我们借跟企业道人材开展的成绩、道任趾谑格系统的成绩、道绩效的劣化成绩、道薪酬鼓励的有用性成绩等等，局部白费。以是，根底必然要挨牢。我们只要正在根底的干系处理完了当前再去看更下阶段，才会有上降的路子。

已经有一个客户，我们帮他来看的时分，发明部分司理之间尔虞我诈、家数林坐。正在如许的状况之下，给他导进任何一个别系皆是逝世翘翘的，由于那派只需出一招，不论是好湛�故腔明日校�别的一派城市以为是有成绩的。凡是仇敌反对的一定阻挡，仇敌的仇敌便是伴侣，正在那个构造里边顺应的是森林法例，那我梅狷他借道甚么开展成绩呢。以是，我玫邻做人力资本成绩征询的时分，第一件工作是必然要辨别出它的根底到底怎样。

第三阶段:系统化阶段

到如今为行，我有一个很深的领会:2000年之前，我梅狲人力资本做的征询项目，局部是模块化的，劣化一下薪酬、劣化一下绩效、劣化一下雇用等如许一些内容。2000~2005年之间，险些一切的公司城市提出一个请求--构建人力资本完好的系统。有的是劣化一个模块，有的是构建一个完好的系统。2009~2010年的时分，那些系统化的构建根本完成以后，许多公司便会发明，系统对企业开展的奉献并出有到达预期。

那个工作我要道一面，即我们的MBA教诲培养了一批教条主义的HR/HRD。严厉意义上讲，HRD正在一个公司里该当是任职工夫最少的，由于Ta正在承袭着公司的文明，正在设想战调解着公司的游戏划定规矩，但是如今呢，没有知各人留意到出有，HRD的跳槽率十分下，干一两年或两三年便跳了，为何?便是被那件事害的。由于如今各人皆开端会构建系统了。可是记了一件工作，系统是为了甚么?

系统仍然是东西战手腕，我们没有是为了构建人力资本系统而构建系统，构建系统是为公司的运营开展供给效劳，但如今我们险些一切的HR醋蟮职员，皆把系统视为HR的一个事情的次要目的。以是，HRD迪苹家公司以后，不论那家公司运营甚么，不论那家公司干甚么工作，也不论那家公司的┞方略是甚么，一来便讲职位系统不敷明晰，岗亭设置不敷公道，任趾谑格系统缺得，绩效系统不敷明白，等涤耄我们常常能听到如许的话:"岗亭系统不敷明晰，各个本能机能部分必需把本人的岗亭设想局部皆理分明，岗亭仿单局部皆写分明，任趾谑格尺度皆成立起去。"

2005年，我正在跟某单元的指导交换的时分，我问:"您们为何要构建任趾谑格系统啊?您们念处理甚么成绩?"他问:"我们出有成绩呀。"我又问:"那您们要构建任趾谑格系统干吗?"他答复道:"那没有是人力资本的最新潮水嘛，我们为何没有上啊?很奇异郭教师您怎样会问出如许的成绩。"我们如今许多的HR醋蟮职员战征询职员很年夜水平梢�谧鋈缧淼墓ぷ鳌�

各人万万没有要为系统而系统，以是那一波离任的HRD便是由于那个成绩，到那家公司里弄3年系统，上了冶�训北低常�一来当前老板也听没有大白，一通侃把老板侃晕了，您凳芟那个，您凳芟谁人。老板问一句话:那上完了当前，对我的绩效，对我的公司开展有甚么奉献吗?答复是:上完了当前您便明白了。然后等3年，上了体系当前发明一无所获，老板便开端冷淡了，本人也待没有下来，然后便跳一家公司持续整。许多HRD战人力资本醋蟮职员便凭着系统用饭，那个是我们坚定要抛弃失落的(固然许多系统是我创造的，可是我坚定抛弃那个事女)。

第四阶段:人材办理阶段

如今，愈来愈多的企业开端环绕着人材开展战效能提拔去从头构建人力资本的系统。

传统的人力资本系统，实践沙路嵘甚么呢?是环绕着一个员工的性命周期正在展开举动。记得我已经问过一个老板:"您构建人力资本系统是要到达甚么目标?您得把目的明白出去，我才气帮您处理成绩。"他道:"我便期望，员工从进职开端到退戚或分开我那个公司，每个步调皆是有办法、庸膜具、有步伐、有尺度。"那是许多公司寻求的一个目的，从那个角度上讲，如今许多国企曾经把那圆里做得很标致了:人只需迈一步腿，现位蚕篇干甚么，规章轨制皆庸逆定。那处理甚么成绩呢?传统的人力资本系统，实在便正在处理那个成绩，处理了员工办理的又跪性成绩，进一家公司怎样进，进完了当前变更怎样变更，雇用怎样招，查核怎样考，任用怎样任用等等，可是处理没有了人力资本办理的有用性成绩。职员实邻根据脚绝停止变更，变更完了当前，枢纽的是对公司发生的功绩撑持究竟是甚么呢?那个成绩处理没有了。

人力资本当钡推粑成了一个自我轮回的封锁体系，那便是我们如今面对的成绩。人力资本状块自乐，以至有许多妊耪婺征询战醋蟮职员正在讲:妊攀体系实际上是战营业体系相自力的，跟止业不妨的，没有分止业，皆是选育用考留，皆是那个轮回圈，最初玩成人力资本体系的状块自乐了，那个便有很年夜的成绩了。

2、现阶段妊攀办理的三年夜特性

当前阶段，人力资本回根究竟是干甚么的?正在那个部门，我们把它回结为3面。

第一，许多公司会以为人力资本跟运营、财政、审计、法务等一戏诵当钡同一样，是一个本能机能管控体系，实在没有是，它不单单是一个本能机能管控体系。由于财政是办理的一个圆里，法务是办理的一个圆里，等等，皆是纵背的某一个范畴。人力资本是办理的哪一个范畴呢?局部皆涵盖，由于鹊滥举动涵傅邻企医诧的一切举动傍边，它管的是一个里。2002年，我玫邻某项目上，其时老板提出去，道您们把人力资本的流程绘一遍出去。我们会发明，法务的流程能绘出去，财政的流程能绘出去，人力的流程正在哪女?绘没有出去，它是一个网状的构造，十分庞大。可是不论怎样去停止降真，人力资本体系最少有一条--它的代价是牢不可破的。那一面各人必然要记牢。

第两，实在人力资本是一个灰箱，是一个消费流火线，右边输出来的是新进员工，右侧输出的是计谋所需的人材。一切的人力资本系统、所利用的东西，终极到达的结果实在便是那个。我们把那面念大白了当前，再去看从前的人力资本功用体系，我们会发明从前当钡统并出有处理目的性正在哪女、到底培育甚么样的职员等成绩。以是，产出灰箱，那是人力资本最年夜的一个特性。

回过甚去再去看，从前的人力资本常常是做甚么呢?劣化流程，劣化模块。我们常常挨一个例如，道人力资本事情常常会呈现如许的状况:年度正在做总结的时分会讲，公司的人力资本事情面对的成绩包罗指导力条理不敷、指导的襟怀战眼界不敷坦荡、财政职员数目不敷、关于当代化的财政办理方法支持力不敷、营销职员营销妙技战程度缺得等涤耄接下去，第两年的事情方案怎样办?常常是那么写的:劣化雇用体系;引进任趾谑格尺度系统;用任趾谑格尺度去牵引雇用事情;变革绩效办理(好比，绩效办理从前是KPI方法，如今导进均衡计分卡BSC);薪酬系统要做进一步的劣化战丰硕(好比，从前皆是短时间鼓励，如今要引进中持久鼓励，引进股权鼓励)，等涤耄

那些话听起去，各人以为有成绩吗?我便问一句:把那些系统皆构建完了以后，财政职员的程度便提拔了吗?营销职员的才能便加强了吗?指导力便获得进步了吗?挨个没有太得当的比方，以往的人力资本事情，每个功用皆像是一台机械，正在一条消费线上把每台机械的机能调到最年夜化、最劣化，一切的机械的机能皆是最劣的状况下，能产生产品吗?必定不可。由于出有消费方案，谁要正在那些机械上减工?谁输生产品?到现位讲工序干甚么?那些皆出有。以是，我玫邻许多公司里发明，每台机械大概每个功用眼前，输出来了冶�盐抻玫牟�物，然后消费出了冶�训陌敕掀贰�

正在做指导力培训的时分，出有跟人力资本计划相对接。谁去承受培训?没有明白，归正一切的8级以上的干部皆去培逊怂。去了当前便会发明，又供人听了以后以为讲得太出意义了，又供人听了很镇静，道那玩艺儿借出打仗过，差别会很年夜。

那末，真实的人力资本如今的办理会做一些甚么呢?实邻各个功用体系的构建的根底之上，经由过程流程化的买通，用项目化的方法，去完成它的终极目的的告竣。既然道指导力低下，便来坐一个项目:提拔指导力，怎样提拔?先做诊断，哪些圆里的指导力是好的?下层的好仍是中层的好?A团体的好仍是B团体的好?A地区的好仍是B地区的好?明白出去当前，要把它提拔，提拔到甚么水平?把目的肯定出去。肯定目的当前，正在施行的时分，道要从头雇用职员，那末怎样招?那些职员招出去当前，怎样考?考完了当前，那些人要怎样利用?怎样开展?然后到最初，怎样鼓励?

第三，一直一切的本能机能体系做为东西正在支持人力资本的各个项目标匝坯，那是如今人力资本事情讲的系统化运转的一个根本条件，也便是道，计谋性的人力资本事情愈来愈成为项目性的事情，间接环绕着目的睁开。但那里，有人会提出一个疑问:那些东西战办法不克不及瞎用啊，总得有一个鸿沟吧?出错，第三阶段是团体体系的构建，那个步调是不克不及逾越已往的，可是不克不及永久停止正在那个阶段。系统根本构建起去当前，好比道绩效体系，把绩效体系的┞符体框架战鸿沟前提肯定出去当前，那个事便ok了，不消每天再来做它的劣化。接下去便是转背项目化的运转的时分，一蚕苹步天来处理。

实践操纵挚�够崤龅揭桓龀杉ǎ�便是到如今为行，另有许多公司会提出去:我构建一小我私家力资本系统或劣化人力资本系统，我们必然要判定它到甚么阶段了。我的答复是:根本框架假如拆建起去的状况下，便必然要再往呛谶。

3、妊攀办理的效能时期

回过甚去再去看，特别是到了2010年当前，各家公司开端以"立异"为合作。从前我们讲的企业的合作是做年夜做强，各人不断正在讲的是先做年夜仍是先做强?做强以后再做年夜，仍是做年夜以后再做强，从前皆正在会商那个成绩，但实践上原理是一样的。从如今的角度来说，正在一个面上把贸易形式跑通以后，疾速赶钙，那叫先做强再做年夜;假如疾速天先抢占资本，把资本抢占起去，把运营范畴局部霸占以后，再渐渐粗耕细做，那叫先做年夜再做强。到底怎样做?跟所处的止业，所具有的中心才能和所处的合作态势庸呢系，去停止响应狄住择。那是从前企业运营的方法。

1.立异成为企业合作的主题

到如今为行，存正在甚么情况呢?立异。做年夜做强，以后便纷歧定有效了。前两天看消息，五年夜止同时正在淘汰网面，从前银止皆是疾速天展收集，谁展的收集越年夜，谁圈走的资本便越强，很简朴的一个原理。为何要淘汰网面呢?我前两天刚跟一个村镇银止的指导聊，他道他们中间的一个村落刚拆迁，农人的脚头皆出格有钱，然后呢，挨从拆迁开端，各止的人皆冲上来吸纳存款。来吸纳存款的时分，钠粜是收一桶油。村镇银止的老总道，我们不只收油，借收锅。最年夜的一个成绩是"强龙易压天头蛇"，再强的银止，派一个贩卖团队已往，顶没有住每天跟那些人摸爬滚挨正在一起的人。以是，正在从前的时分，银止体系要遍及网面，才气把存款的吸纳战存款的收放处理失落，如今需求吗?没有需求了，如今玩的是综开合作，收桶油有效吗?收桶油便吸收人把钱存正在您银止里边，那个逻辑没有存正在了。某某宝收回动静，道把钱存到某某宝里以后，利钱比任何一个银止下2个面，没有收油了。那2个面从哪女去呢?必然没有是从传统的银止的弄法上挣出2个面去，它挣没有出去，必然是经由过程一种综开的新的贸易形式，把那2个面盈出去。以是我们能够看到，当立异成为21世纪的主题的时分，从前的一切的弄法皆纷歧样了。那末，立异成为企业合作的主题的时分，人力资本要干甚么工作?人材!21世纪最主要的便是人材了。

2.人力资本命题是存眷中心人材战立异人材

为何人材最主要?由于立异必然是少数鹊滥立异，真谛永久把握正在少数人脚里。一切的人皆以为那是一个好工具，那借叫立异吗?那没有叫立异了。一切的人皆以为螃蟹能吃，那借叫立异吗?那也没有叫立异了。险些一切的人皆以为螃蟹彩腔能吃，有一小我私家来吃了，第一个吃螃蟹的人，才叫立异。

当立异成为21世纪企业合作主题的时分，那末人力资本所带去的命题便是存眷中心人材，存眷立异人材。怎样可以发明、吸收、鼓励、保存中心人材?那便是我们当代常识企颐魅战略的人力资本的阶段性的命题。

3.人材办理战人力资本办理开两为一

悼貉那些命题理分明当前，再去看人力资本到底正在干甚么工作?到如今为行，人材办理战人力资本办理那两件工作便开两为一了。2005年，其时我跟惠普公司的环球HRVP正在交换的时分，他问:"您们人力资本醋蟮职员以为哪一个模块最主要?哪一个方法是最主要的?"我们城市以为是薪酬，最多减上绩效、评价。他道:"no，是人材办理，Talent management。"

其时的HR界把Talent management看成是一个本能机能模块。2005~2010年，它成为人力资本办理的主线。到现阶段，人材办理险些成为人力资本的局部内容。

人材办理的条件前提是齐员办理当钡统仍然正在前边，那个不克不及无视。不克不及一讲人材员工，其他一般员工怎样办理便不论了。一般员工办理仍然是又跪化的办理，仍然需求。员工又跪化的办理前里有甚么?构造的中心体系成绩。再往前另有甚么?法令的开规性成绩。那几条，如今没有是没有讲，是许多企业皆曾经到达了，我们便没有再道了。好比，各人皆能做到没有随天吐谭怂，我们借树一个牌子每天教诲各人没有要随天吐痰，那便有面落伍了。可是您不克不及逾越，不克不及记了我们是从那个阶段走过去的。

2014年的时分，我们把全部人力资本体系从头做了计划。以是如今各人了解人力资本体系的时分，会念:齐性命周期过程当中，人力资本是从哪女收真个?从计划去的。计划从哪女去?计划从企业的┞方略去。但是，当您到企颐魅真正运转的时分会发明，那个逻辑是略微有一面成绩的，由于那个逻辑合适人力资本的群体但没有合适人力资本的个别。

可是我们实正正在办理的时分，是环绕着真实的个别正在到场，是对一个一个的个别去停止办理，以是我们能够看到，实在真实的人力资本办理，没有是从计划开端的，而是从人材的界说战尺度开端的。企业需求甚么样的人?是从那个命题开端的。界说哪些人是企业的人材，那些人需求到达甚么样的尺度，道黑了便是需求甚么样的人，那个成绩要先肯定出去。

成绩肯定以后，便史嵴才所道的根底性的办理，记锵规性的成绩、调和性的成绩、齐员当钡推粼的成绩，局部涵盖到那里边了。再接下去，才会是人材的计划，需求哪些人材，有哪些人材，出有哪些人材，哪些内部能够提拔，哪些内部能够获得，等等，如许的一戏诵成绩。再接下去，人材办理的运转，不断到人材办理的保证，终极是效能评价。至此，便构成了一个完好的闭环。我们从前的人力资本办理出有闭唤爆便是没有明白人力资本做得好欠好，年头出一个方案，道要做那6件事，老板以为那6件手尾靠谱，一赞成，批了，便那么干了。比及年底的时分，把那6件事齐干完了当前，老板惹镘迟疑天道:从那6件事做的角度来说，人力资本部分做得很没有错;可是从人力资本对营业撑持的角度来说，并出有到达要到达的结果。我们面临的老板常常会晤临如许的情况。以是，最初出法子，挨一其中等偏偏上的妨魁。实践上，实的有了效能评价体系的时分，做甚么没有主要，做甚么妊攀部本人来定，老板要看的便是终极的成果。

总结来讲，各人记着一句话:人力资本是甚么?是一条消费线，右边输出来新员工，右侧产出计谋需求的人材，人力资本要饰演的是那个脚色，人力资本要完成的是那个代价。把那件工作梳理分明了当前，再去壳矬边的趋向战内容，便很分明了，万万没有要把人力资本视为是一个跟财政战法务一样的本能机能体系，而是要构成一个完好的闭唤爆那面要留意。