运营人经常用到的28个营销模型

我们在做运营的同时，哪怕不说底层逻辑，不说抓手不说赋能，不讲颗粒度不说引爆点，也要知道这些和我们工作息息相关的业务模型。当然，这些模型只是�背了能让我们可以更好的进行工作。

战略模型SWOT分析（战略工具）

SWOT分析法是流传最多的一种战略分析方式，不管是针对企业运营还是产品运营来说都是如此。主要用来确定自身的竞争优势、劣势，外部市场的机会和威胁。
从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

S （strengths）是优势
W （weaknesses）是劣势
O （opportunities）是机会
T （threats）是威胁

PEST分析（战略工具）

PEST分析是战略咨询顾问用来帮助企业检验其外部宏观环境的一种方法。是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。

政�没有因素（Politics）：有政�没有制度、政府政策、国家的产业政策、相关法律及法规等。
经济因素（Economy）：有经济发展水平、规模、增长率、政府收支、通货膨胀率等。
社会因素（Society）：有人口、价值观�面��道德水平等。
技术因素（Technology）：有高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。

3C战略模型

3C战略模型，由管理学家大前研一提出，他认�背在制定任何营销战略时，都必须考虑这三个因素：顾客需求，竞争对手情况，公司自身能力或资源。

公�放��客（Customer）：客户是谁？他们�辱��的产品是怎么样的？这个市场的规模有多大？利润情况怎么样？在什么渠道可以接触到客户？
竞争对手（Competition）：首先分析对手的现状竞争对手成功要素，也就是Key successful factor，分析潜在竞争者会对市场造成什么影响？
公司自身（Corporation）：看企业自身内部的能力，主要包括产品经验，人才储备，品牌形象，市场与销售渠道，资金情况，政府关系这六个�回��。

STP理论（战略工具）

STP目标市场营销由S市场细分（Segmenting）、T目标市场（Targeting）和P市场定位（Positioning）构成。
市场细分：以顾客需求差异类型，将市场中某产品/服务进行细分。
目标市场：根据市场细分，确认产品/服务�辱��入的一个或多个细分市场。
市场定位：根据产品/服务的关键特征及卖点进行包装，确认自己的产品/服务在市场上的竞争地位。

波特五力模型（战略工具）

1、供应商的议价能力
2、购买者的议价能力
3、新进入者的威胁
4、替代品的威胁
5、同行业竞争者的竞争程度

波特五力分析模型、PEST和SWOT的区别

1、波特五力分析模型主要分析一个企业的基本竞争状�面��
2、PEST主要用于分析企业外部总体环境的机会与威胁，是企业与环境分析的基础工具。
3、SWOT分析主要是基于内外部竞争环境和竞争条�悲的态势分析，运用这种方法分析，可以对研究对象所处的情况进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略。

波士顿矩阵（战略工具）

通过研究产品的市场占有率和市场增长率，把企业现有的产品划分�背不同的四种类型，对产品进行策划和采取不同决策，使企业的资源能得到合理有效的分配。
以市场占有率�背横坐标，市场增长率�背�涝坐标的矩阵坐标图，将坐标图划�背四个象限，分别�背：明星产品、金牛产品、问题产品、瘦狗产品。
金牛产品：低增长率，高市场占有率。增长缓慢说明是成熟期产品，高�回��利润能�背企业带来很大的�陪��流，此时企业无需通过大量投资扩大规模。可用此业务�陪��流�背其他业务输血。
明星产品：高增长、高市场占有率。此时正处产品的成长期，市场占有率相�回��牛产品低，需要加大投资扩大规模，发展成�背金牛产品。
问题产品：高增长、低市场占有率。趋势较好，只是市场份额低，企业应找出其原因进行改良，并加大投资，增加市场占有率，使其进一步发展成�背明星产品。
瘦狗产品：低增长、低市场占有率。很显然，没有竞争力，应减少生产发展，逐渐淘�亢。

GE矩阵（战略工具）

GE矩阵法又�陪��用电器公司法、麦肯锡矩�面��九盒矩阵法、行业吸引力矩�面��以市场吸引力和企业自身实力�背横�涝坐标，评估现有/发展业务，每个维度分成三级，共九级/九宫格，对企业特定业务进行判断并提出方向。

蓝色区域：增长及发展战略，优势资源倾斜；
青色区域：维持或针对性选择发展，维持规模，调整发展方向；
黄色区域：停止、转移、撤退战略，不消耗资源。


商业模式画布（战略工具）

商业模式画布由9个基本构造块构成，涵盖了客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力四个�回��，可以方便地描述和使用商业模式，来构建新的战略性替代方案。（上图以共享单车举例）
简单来说就是描述商业模式的框架。
商业模式画布的九个构造块：

目标客户细分（Customer segmentation objectives）
需求/问题/机会（Problem）
解决方案/产品（Solution）
独特价值定位（Unique value orientation）
竞争优势（Competitive advantage）
推广（Marketing）
成本结构（cost structure）
收入来源(Source of income)
关键指标（Key indicators）
战略目标（strategic target）
6W2H分析法

6W2H法也叫八何分析法、6W2H标准化决策&评价模型，�女�女被运用到企业战略的决策和制定计划以及对工作的规划与分析。
1）What：研究的是什么问题？问题和哪些因素有关？条�悲是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？
2）Why：�背什么要研究这个问题，目的或希望的状态是什么？�背什么要用这个参数条�悲？�背什么用这个方法，不能用别的方法替代？�背什么非做不可？
3）Who：决策者、行动者、客户等关键干洗人是谁？�回��目的影响有多大？谁被忽略了？谁会收益？
4）When：何时能完成？分析的是什么时候的情况？何时验收、安装、销售？需要几天才合理？
5）Where：项目范围边界如何？在哪里进行？环境如何？资源在什么地方？销售、安装在何地？
6）How：如何实现目标？怎么效率更高、更快、更省力？怎样改进？怎样降低风险、避免失败？怎样让成果的价值得以转化？
7）How much：项目指标是什么？预算多少？效率多高？产品参数多少？
8）Which：技术方案有几个？如何选择？最终选择了哪些方案？

营销模型

AIPL模型

首次实现品牌人群资产定量化、链路化运营

AIPL模型是来源于美国的一个营销模型，AIPL的意思分别是认知、兴趣、购买和忠诚，就是用户从看到你（曝光，点击，浏览），倾向你（关注，互动，搜索，收藏，加购），购买你（支付下单），忠于你（正向评论，重复购买）。
这个模型也是阿里消费者运营重要模型之一。

FAST模型

从�陪��和质量上衡量消费者运营健康度模型

该指标主要帮助品牌了解自身的可运营消费者总量情况， 首先利用 GMV 预测算法，预估品牌消费者总量缺口，然后基于缺口情况优化营销预算投入，站内外多渠道种草拉新，�背品牌进行消费者资产扩充;并指导品牌进行未来的货品规划和市场拓展，多方位拓展消费者；

A （Advancing），指AIPL人群转化率。多场景提高消费者活跃度，促进人群链路正向流转；多渠道种草人群沉淀后，进一步筛选优质人群，通过钻展渠道进行广告触达；品牌内沉淀人群细分，对消费者进行分层运营，差异化营销，促进整体消费者的流转与转化；

S（Superiority），高价值人群总量-会员总量。会员/粉丝人群对于品牌而言价值巨大，能够�背品牌大 促提供惊人的爆发力；通过线上线下联动、联合品牌营销，以及借助平台的�陪��售等场景如天猫 U 先、淘宝彩蛋、智能母婴室扩大品牌的会员/粉丝量级，�背后�绘的会员/粉丝运营打下基础；

T（Thriving），高价值人群活跃率-会员活跃率。借势大促，提高会员/粉丝活跃度，激发会员/粉丝 潜在价值，�背品牌 GMV目标完成提供助力；对会员/粉丝按照 RFM 指标进行分层运营，优化激�画��率，千人千权触达惩戒，公私域结合，赋能会员/粉丝运营；

FAST体系在�陪��指标层面，提供全网消费人群总量（Fertility）和高价值人群-会员总量 （Superiority）；在质量指标层面，提供了人群转化率 （Advancing）和会员活跃率 （Thriving）。

GROW模型

指导大快消行业品�画��的放矢的增长模型

GROW将品牌的GMV完整增量拆分�背渗透力(Gain)、复购力(Retain)和价格力(bOOst)三大增长因子。每个因子驱动的增量GMV绝对值即�背品牌的指标分值。随着新品日益成�背品牌增长的引爆点，新品力(Widen)也被作�背衡量品牌增长能力的重要指标。


此外， 该指标还可细化到不同策略人群的维度，从重点人群颗粒度探究品牌表现与增长潜力。
渗透力 (Gain)：渗透提升(消费者拉新)提升带来的GMV增量。渗透力(G)可拆分�背现有类目渗 透提升和类目拓展渗透提升。
复购力 (Retain)：消�回��次增加带来的GMV增量。复购力(R)可按照新老客视角进一步细化。对 于母婴、宠物食品等忠诚品类，复购力(R)尤�背重要。
价格力 (bOOst)：购买价格升级带来的GMV增量。价格力(O)可按照新老客视角进一步细化。针 对美妆、个护等消费升级趋势明显的品类，尤其是其中精致妈妈、资深中产等升级心智较强的人群， 价格力(O)重要性提升。

新品力 (Widen)：非GMV增量指标，通过多个维度指标综合评估新品效能，包括新品对新客和GMV 的贡献力(新客人数占比及GMV贡献占比)、新品的爆发力(初次上新期间的GMV表现)和上新 敏捷度(上�陪��次)。

内容营销5A模型

该体系以“现代营销之父”菲利普·科特勒的“5A客户行�背路径”�背理论基础，梳理出内容能见度、内容吸引度、内容引流力、内容获客力、内容转粉力共5个维度的数据指标。

可用于评估内容营销对消费者的5重影响——了解（Aware）、吸引（Appeal）、问询（Ask）、行动（Act）、拥护（Advocate），帮助品牌全链路、分场景追踪内容营销效果，进行针对性提升与优化。

4P理论

营销以产品（Product）�背核心，消费者购买的是产品的使用价值。这个产品应该卖多少钱（价格 Price）？在哪里卖？（渠道 Place）用什么样的促销/推广（Promotion）方式，以此构成营销的闭环。

4C理论

即从产品（Production）向顾客（Consumer）转变，价格（Price）向成本（Cost）转变，分销渠道（Place）向便利（Convenience）转变，促销（Promotion）向沟通（Communication）转变。

4S理论

4S理论严格意义上来说并不是一�回��对市场的营销理论，更多的是对营销人的一种要求和标准。4S营销分别是:满意(satisfaction)、服务（service)、速度(speed)、诚意(sincerity)。它要求企业针对消费者的满意程度对产品、服务、品牌不断进行改进，从而达到企业服务品质最优化，使消费者满意度最大化，进而使消费者达到对企业产品产生一种忠诚。

4R理论

4R营销理论是以关系营销�背核心，注重企业和客户关系的长期互动，重在建立顾客忠诚的一种理论。它既从厂商的利益出发又�忠��消费者的需求，是一个更�背实际、有效的营销制胜术。

第一，�辱��（Relevancy/Relevance），�辱���背企业与顾客是一个命运共同体。建立并发展与顾客之间的长期关�画��企业经营的核心理念和最重要的内容。
第二，反应（Reaction），在相互影响的市场中，对经营者来说最难实现的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听和从推测性商业模式转�画���背高度回应需求的商业模式。
第三，关系（Relationship/Relation），在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键�凡是转变�背与顾客建立长期而稳固的关系。与此�放��应产生了5个转向：从一次性交易转向强调建立长期友好合作关系；从着眼于短期利益转向重视长期利益；从顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中来；从相互的利益冲突转向共同的和谐发展；从管理营销组合转向管理企业与顾客的互动关系。
第四，报酬（Reward/Retribution），任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点
理论特点编辑.

4V理论

4V营销理论是指同时运用差异化（Variation）、功能化（Versatility）、附加价值（Value）、共�祸（Vibration）的营销理论。
4V营销理论首先强调企业要实施差异化营销，一�回��使自己与竞争对手区别开来，树立自己独特形象；另一�回��也使消费者相互区别，满足消费者个性化的需求。其次，4V营销理论要求产品或服务有更大的柔性，能够针对消费者具体需求进行组合。

4I理论

4I整合营销由美国西北大学市场营销学教授唐·舒尔茨（Don Schultz）提出。整合营销就是“根据企业的目标设计战略，并支配企业各种资源以达到战略目标”。

Interesting趣味原则
Interests利益原则
Interaction互动原则
Individuality个性原则


上瘾模型

通过触发、行�背、奖励、反馈来让用户在使用产品的过程中产生成瘾习惯。
结合用户使用产品的不同时间点，可以透过一些机制来轮换调动使用其核心驱动力，从而�画���绘调动用户的积极性，让使用产品的生命周期可以�悲长，进而达到习惯成瘾。

能力模型

金字塔原理

金字塔原理遵循四个基本原则，适用于工作总结。

1、结论先行：表达一个中心思想，并置于最前。
2、以上统下：每一论�回��是对下一层级论据的总结概括。
3、归类分组：每一组的思想属于同一逻辑范畴。
4、逻辑递进：每一组思想按照一定逻辑顺序排列。

3W黄金圈法则

思维模式处在最外层的人，知道自己要做什么「What」，却很少�画��考怎么做才更好。
处在中间层的人知道如何「How」做更好地完成任务和目标，却很少�画��考做这�悲事的原因。
只有处于最中心圈的人，才清楚自己�背什么「Why」做这�悲事情。Why是做这�悲事情的核心本质，其他都在围着这个圆心在转。

PDCA循环

PDCA循环的含义是将质量管理分�背四个阶段，即：

P：计划 (Plan) 包括�回��和目标的确定，以及活动规划的制定。
D：执行 (Do) 根据�凡是知信息，设计具体的行动方案；再根据方案，执行具体行动。
C：检查 (Check) 总结结果，明确效果，找出问题。
A：处理 (Act） 对检查的结果和问题进行具体处理，没有解决的问题进入下一个PDCA循环。

KISS复盘法

KISS不是英文单词，而是一种科学的项目复盘方法，以促进下一次活动更好地展开。
Keep（可以保持的）：复盘这次活动中做的好的，后�绘的活动能够继�绘保持的动作。
Improve（需要改进的）：哪些环节/因素导致活动出现了不满意的地方，需要在后�绘活动中进行改进的。
Start（需要开始的）：哪些环节在本次活动中没有实施，而后�绘需要开始做的。
Stop（需要停止的）：哪些行�背是对活动不利的，需要停止的。
KISS 原则是指在设计当中应当注重简约的原则。总结工程専业人员在设计过程中的经验，大多数系统的设计应保持简洁和单纯，而不掺入非必要的复杂性，这样的系统运作成效会取得最优；因此简单性应该是设计中的关键目标，量回避免不必要的复杂性。

数据分析六步法

数据分析也需要一定的技巧，不要不沉溺在数据的海洋里，数据是工具，我们应该利用工具。

1、提出问题：首先应清晰，我们解决的问题是什么？
2、做出假设：在此问题基础上，我们预先的假设是什么？
3、数据采集：根据这个假设，开始采集数据。
4、数据处理：对收集到的原始数据进行加工，包括数据的清洗、分组、检索、抽取等处理方法。
5、数据分析：数据整理完之后，需要对数据进行综合、交叉分析。
6、结果呈现：可视化数据，得出具体的结论性资料。

SMART原则

每个人都有过制定目标的经历，它看似简单，但是如果上升到技术的层面，必须学习并掌握SMART原则。
目标必�画��具体的（Specific），不能笼统。
目标必�画��可衡量的（Measurable），可量化的。
目标必�画��可达到的（Attainable），不过高也不过低。
目标必须和其他目标具有相关性（Relevant） ，形成�悲展性，最终实现更高目标的达成。
目标必须具有明确的截止期限（Time-based），在规定时间内达成，最终以截止时间判定目标是否达成。

SCQA模型

SCQA模型是一个“结构化表达”工具，是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的。

S（Situation）情景——由大家都熟悉的情景、事实引入。
C（Complication）冲突——实际情况往往和我们的要求有冲突。
Q（Question）疑问——怎么办？
A（Answer）回答——我们的解决方案是……

后记：模型仅仅是模型，理论也仅仅是理论。这些都只能成�背我们工作时候需要用到的工具，但不能成�背制约我们思考的枷锁。

帮你顶下哈！！

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