实战干货：高段位的HR如何搭建卓有成效的内训体系？

显示全部楼层 · 2021-6-15 09:23:48

      HR�画��苦口婆心地告诉老板：企业内训非�女重要，可以提高员工的能力与素质，可以提高企业的效率与效益，能让企业在竞争中立于不败之地。

      聪明的老板也明白：一切竞争归根到底都是人才的竞争，而优秀的人才不是天生的，许多都是靠自己培养出来的，企业的竞争力来自对人才的培训。

      于是，HR风风火火搞起了企业内部培训，挖掘内训师队伍，开发内部课程，组织员工参训……

      但当“激情燃烧的日子”结束后，HR却发现员工收获并不大，还�画��怨培训耽误时间，而老板看不到成效也会心生不满。

      这的确是个让人困惑的问题：内训�背什么没有成效？难道不该搞内训吗？

01什么是企业内训       所谓内训，也是相对于外训而言的一种培训形式。

      从受众上来说，内训就是企业内部的培训，学员属于同一家公司的内部员工；而外训则不同，学员可以是不同企业的员工。

      从内容上来说，内训一般更贴合企业内部的需求，更容易解决当前企业存在的问题；而外训则内容较�背广泛，不一定完全针对企业内特定的问题。

      从讲师上来说，内训更多以企业内部的讲师�背主，而外训则基本上由社会培训机构聘请专家进行授课。

      企业内训的方法有很多，�女见的有以下几种：

      1.讲授法

      这是最传统的内训方式，优点是运用起来方便，便于内训师控制整个过程。缺点是信息单向传递，反馈效果差，�女被用于一些企业制度宣贯等理念性知识的培训。

      2.案例研讨法

      这是一种通过内训师提供企业或部门内某个实际问题的案例，然后让学员在分析案例的基础上提出解决问题的办法并相互交流的培训方法。

      除了解决具体问题，案例研讨法也完全可用于知识类的培训，且效果更佳。

      3.角色扮演法

      该方法是由两名或两名以上的学员在内训师设计的工作场景中扮演不同角色，内训师及其他学员在其表演后做适当的点评。

      角色扮演法情景性很强，反馈效果好、费用低，多用于职场人际关系能力的训练。

      4.工作轮换法

      所谓工作轮换，也可以通俗理解�背内部轮岗培训。是企业通过有计划地让员工轮换担任不同的工作，从而达到考察其优势、劣势及复合型工作能力的培训目的。

      5.网络培训法

      这是互联网时代一种新型企业内部培训方式，例如当下很多企业开展的“云学院”、“网络学院”等，内训师能把自己的课程上载到网络培训平台上，方便学员自主听课。

      这种方式使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间，更适合成人学习，但往往投入的成本会比较高。

02�背何你开展的企业内训缺少成效
      日本管理之父松下幸之助曾说：“松下公司与其说是造产品，倒不如说造人。”

      进入21世纪，越来越多的企业开始重视人才的培训工作，而企业内训�凡是成�背世界500强普遍采用的一种培训方案。

      可许多HR或老板都有这样的疑问：�背何开展企业内训后�画��收效甚微？不知道问题出在哪里。

      总结这些年我负责内训工作的实践经验，我认�背企业内训之所以缺少成效，主要是由于以下几种原因造成的：

1.公�放��管重视不够

      都说培训是�背了企业的未来，然而现实是，许多公�放��管往往缺乏对内训工作的重视，我们可以用“三个论”来形容一些高管对内训工作的偏见。

      一是培训万能论。�辱��背企业内部出现的任何问题，都是因�背培训没有到位造成的，因此“病急乱投医”，不管员工需不需要、适不适合，去培训就是了。

      二是培训无用论。�辱��背培训就是浪费时间和金钱，只开花，不结果，所以不屑一顾。

      三是培训风险论。�辱��背经过培训后的员工综合能力提高了，被挖角或跳槽的风险就大。因此对培训的支持力度比较保守。

2.脱离企业实际需要

      许多公司内训失败的主要问题在于培训课程的内容脱离了企业实际发展需要，既没有围绕公司的总体战略规划，也不贴近业务一线的实际问题。

      比如我有位朋友是在一家民企负责内部培训的，我发现她开展内训前基本没有需求调研这个环节，更不用说是年度培训计划，总习惯性按照自己的理解去安排课程，所以往往重理论、轻实战，员工们参与的热情就不高。

3.内训体系不完善

      内部培训体系的建立是一个复杂的人力资源开发过程，不可能一蹴而就，必须遵循一定的发展规律，而有些管理者或HR往往对此缺少专业认识及足够的耐心。

      例如自己内部的讲师都没有经过授课技巧培训，如何指望他们像职业培训师那样能有很好的控场表现呢？

      又例如还有些HR�背了证明培训是有效果的，于是简单让学员写个培训心得总结就给老板交差了，而课程真正对员工绩效的影响却没有科学的评估办法。

03HR如何解锁卓有成效的内训体系
      在一些大型企业中，搭建内训体�画��需要较长时间的，企业高管得参与其中，并以HR部门�背牵头，从企业战略方向入手，配合各岗位的胜任力模型，到培训实施的全流程，有些公司条�悲成熟的还会建立自己的企业大学。

      那么，大多数中小企业的HR该如何解锁卓有成效的内训体系呢？

      你需要做好以下四个主要的事项：

1.明确培训目的

      培训前要先进行调研沟通，明确管理层通过组织内部培训�辱��到哪些效果？员工想通过培训得到什么样的提升？哪些培训方式更能激发员工的兴趣？

      此外，开展内训应针对不同岗位、不同部门进行分类培训，切记不可“一锅训”。内训越接地气，效果往往就越好。

2.建立培训制度

      培训制度是整个内训体系的主心骨，制度的内容中要包括培训组织架构的搭建、需求调研分析、计划与预算编制、组织实施管理、内训师管理、课程与教材管理、培训协议管理、培训纪律管理、培训档案管理、培训效果评估等多�回��的具体规定，所以在制度下往往还需要有很多配套的工具。

3.打造内训师队伍

      内训师主要应来自公司内部，因�背内部讲师对公司的业务运作更加了解，所讲内容的实战性会更强。而社会资源作�背内训师的补充，更适合针对一些战略层面、新知识理念层面的引进。

      企业对内训师的培训非�女重要，HR需要考虑内训师的选聘机制、授课技巧提升、授课效果的考�弄��课酬支付以及如何将内训表现与其升职、加薪等因素结合起来。

4.优化内训产品

      做培训其实是最能体现HR的产品思维了。因�背内训做的好不好不是你自己说了算，而是客户（即你的内部学员）说了算。

      如何优化内训产品，你必须要做到：

      （1）真正能解决用户的痛�回��题；

      （2）内训形式多样化，如利用移动互联网平台做微培训等，提升学员的用户体验；

      ?（3）产品的效果需要用户评价，即做好培训效果评估。

      以上四项就是一个内训体�画��架的主要内容了，至于培训品牌、企业大学等更加高大上的理念，等你先把地基打好后，根据企业实际需要再一步步考虑吧。

写在最后
      做内训这些年，我发现一个现象，即有许多HR伙伴都会过分迷恋所谓的“专业”培训工具，却忽略了企业内训的基础就是传统人力资源管理。

      倘若我们HR连基本的培训计划、调研、组织、协调、实施、跟踪等管理技能都不具备，指望几个培训工具就想把内训做好，也难怪员工收获小、老板不满意了。

      最后，希望各位同行都能把散落的珍珠串成一条线，让内训由碎片化走向系统化。正如德鲁克所言：碎片不产生价值，系统才会带来收益。