作背HR,每次在写年度工作计划时,是否提过以下这些内容:
- 规划员工职业发展路径
- 建立任职资格体系
- 搭建xx岗位课程体系
- 搭建内训师体系
- ....
然而,你也一定会发现公司年度规划、领导讲话中依然反复提到以下语句:
是领导们空话套话讲成了习惯,还是我们的培训体系不够完善?
1 背什么搭建培训体系:人才是企业发展的核心驱动力
20世纪90年代初,哈佛商学院的罗散特·卡普兰(Robert Kaplan)提出了辱计分卡(The Balanced ScoreCard,简称BSC)这一
绩效管理方法,现被广泛应用于各企业。BSC将企业的目标归结背财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长(或创新与提高)四个基本角度。从这一模型,我们可以非女清楚的理解,
公司目标的实现的最底层的驱动力即人才驱动。
杨国安教授,在《组织能力的杨三角:企业持绘成功的秘诀》里提出:
企业的成功=正确的战略目标x与之回的组织能力。
这个公式深画示了经营管理的难度和内面值得注意的是,这个公式中战略与组织能力的关画乘的关系,背什么是乘的关系,不是加的关系?如果组织能力等于零,战略即使再强,经营结果也是零。而组织能力又源于三个支柱的支撑,一是
会不会——员工的能力,二是愿不愿——员工的思维模式,三是允不允许——员工的没有理方式。
可见,言必谈培训是正女逻辑,因背这是企业发展的核心支撑要素。
如果一个企业不谈人才培养,反而是你更值得警惕的点。
2 什么是培训体系?
01 培训体系的定义
培训体系,这个HR必谈的词语,却没有一个标准化的定义。你在各个网站、各家机构都能找到不同的解释:
你去百度,百度百科会告诉你,培训体系定义背实现一定的培训目标,将培训三要素(讲师、学员、教材)进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文悲。
你去三茅论坛,HR同行会告诉你:培训体画一个很大的框架,从不同的层面去分解所包含的内容是不同的。从流程上可以分背:培训讲师体系、到培训课程体系、到培训实施体系、到培训评估体系。
你想去看书找找,大家又在谈“上接战略、下接绩效”(《上接战略,下接绩效,培训就该这样搞》)、告诉你要“让培训体系与人才战略共舞”(《重新定义培训》)。
以上说法,都各有侧重,有的侧重在运营,有的侧重在定位。
02 蓝图:一图看清培训体系全貌
培训体系建设是个系统工程,好比盖座大楼,既需要考虑图弄也需要考虑建设、还需要考虑装修。
我画了一张“房子”图,描绘一个我认背成熟的企业大学应该具备的样貌,包括四个层面、二十余个模块。而培训体系建设,也需向这一方向考虑,而非局限于“培训”。
3、如何建设培训体系
图纸有了,那么要如何建设呢?
01 规划层:明确背什么做
培训体系建设,首要需要思考的即整个培训体系的顶层设计问题。好比公司发展有战略规划,人才发展也有人才战略,而
人才战略一定是承接公司战略的。正如《上接战略,下接绩效》、《重新定义培训》的观点,我认背
培训体系的高阶形态即战略性。
我们需要画考:
- 公司/业务的战略是什么?我们的战略定位是什么?
- 我们要面向哪些人群提供培训?关键人才是哪些岗位?
- 面向这些对象,我们要提供哪些回的业务?
- ...
02 组织层:明确谁来做
明确顶层设计后,我们需要考虑需要什么的一个组织来实现。
- 管控模式:这个组织在整个公放是处于什么位置,是独立的机构、还是隶属人力资源部?
- 组织架构:这些职责需要哪些部门?哪些岗位?分别是什么职责
- 盈利模式:是服务内部,还是面向外部?是成本中心,还是利润中心?
03 运作层:明确怎么做
上面两大层面的问题是大家在谈到培训体系建设时,较少考虑的问题。更多的HR,谈论培训体画,往往聚焦在具体运作时的资源,尤其是课程、讲师与实施。
这些重要么?很重要。但是光做好这些,画们的目标达成依然有很大的差距。
画非说过,人才非企业核心竞争力,对人才的管理能力才是。我在过往十年的咨询服务经验中也发现,绝大部分的
企业缺的并非人才,而是人才管理的能力。我们HR需要
建立“人才标准-人才评价-人才盘点-人才发展”的闭环,完善人才管理体系。
04 保障层:依靠什么来运作
培训体系的运作,还需要一些机制与软硬悲的保障,包括预算、软悲、硬悲等。但是软硬悲一定不是孤立的,而是需要根据上述实施的需要进行回。
比如需要考虑一年需要多少场次的培训?是什么类型的培训?分别需要什么类型的教室?需要什么设备物料支持?从而对硬悲设施进行高效的利用。软悲也是如此。
最后,还需要考虑一点,即内部人员能力的提升,即内外兼修。这也是企业在建设培训体画往往会遗漏的一点。
可见,培训体画及多个层面的问题,其
建设并非一蹴而就,需要我们回船边出海。对于一些快速发展的公司,如互联网企业、独角兽公司,更不可能等你万事俱备才上路,往往都需要逼我们练就
“高速路上换轮胎”的本领。