一张房子图，让你厘清培训体系全貌

显示全部楼层 · 2021-6-15 09:21:48

作�背HR，每次在写年度工作计划时，是否提过以下这些内容：

规划员工职业发展路径
建立任职资格体系
搭建xx岗位课程体系
搭建内训师体系
....

然而，你也一定会发现公司年度规划、领导讲话中依然反复提到以下语句：

建立健全员工发展体系
优化公司培训体系
...

是领导们空话套话讲成了习惯，还是我们的培训体系不够完善？

1 �背什么搭建培训体系：人才是企业发展的核心驱动力

20世纪90年代初，哈佛商学院的罗�散特·卡普兰(Robert Kaplan)提出了�辱��计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）这一绩效管理方法，现被广泛应用于各企业。BSC将企业的目标归结�背财务、客户、内部业务管理流程和学习与成长（或创新与提高）四个基本角度。从这一模型，我们可以非�女清楚的理解，公司目标的实现的最底层的驱动力即人才驱动。

杨国安教授，在《组织能力的杨三角：企业持�绘成功的秘诀》里提出：企业的成功=正确的战略目标x与之�回��的组织能力。

这个公式深�画��示了经营管理的难度和内�面��值得注意的是，这个公式中战略与组织能力的关�画��乘的关系，�背什么是乘的关系，不是加的关系？如果组织能力等于零，战略即使再强，经营结果也是零。而组织能力又源于三个支柱的支撑，一是会不会——员工的能力，二是愿不愿——员工的思维模式，三是允不允许——员工的�没有理方式。

可见，言必谈培训是正�女逻辑，因�背这是企业发展的核心支撑要素。如果一个企业不谈人才培养，反而是你更值得警惕的点。

2 什么是培训体系？

01 培训体系的定义

培训体系，这个HR必谈的词语，却没有一个标准化的定义。你在各个网站、各家机构都能找到不同的解释：

你去百度，百度百科会告诉你，培训体系定义�背实现一定的培训目标，将培训三要素（讲师、学员、教材）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文�悲。

你去三茅论坛，HR同行会告诉你：培训体�画��一个很大的框架，从不同的层面去分解所包含的内容是不同的。从流程上可以分�背：培训讲师体系、到培训课程体系、到培训实施体系、到培训评估体系。

你想去看书找找，大家又在谈“上接战略、下接绩效”（《上接战略,下接绩效,培训就该这样搞》）、告诉你要“让培训体系与人才战略共舞”（《重新定义培训》）。

以上说法，都各有侧重，有的侧重在运营，有的侧重在定位。

02 蓝图：一图看清培训体系全貌

培训体系建设是个系统工程，好比盖座大楼，既需要考虑图�弄��也需要考虑建设、还需要考虑装修。

我画了一张“房子”图，描绘一个我认�背成熟的企业大学应该具备的样貌，包括四个层面、二十余个模块。而培训体系建设，也需向这一方向考虑，而非局限于“培训”。

3、如何建设培训体系

图纸有了，那么要如何建设呢？

01 规划层：明确�背什么做

培训体系建设，首要需要思考的即整个培训体系的顶层设计问题。好比公司发展有战略规划，人才发展也有人才战略，而人才战略一定是承接公司战略的。正如《上接战略，下接绩效》、《重新定义培训》的观点，我认�背培训体系的高阶形态即战略性。

我们需要�画��考：

公司/业务的战略是什么？我们的战略定位是什么？
我们要面向哪些人群提供培训？关键人才是哪些岗位？
面向这些对象，我们要提供哪些�回��的业务？
...

02 组织层：明确谁来做

明确顶层设计后，我们需要考虑需要什么的一个组织来实现。

管控模式：这个组织在整个公�放��是处于什么位置，是独立的机构、还是隶属人力资源部？
组织架构：这些职责需要哪些部门？哪些岗位？分别是什么职责
盈利模式：是服务内部，还是面向外部？是成本中心，还是利润中心？

03 运作层：明确怎么做

上面两大层面的问题是大家在谈到培训体系建设时，较少考虑的问题。更多的HR，谈论培训体�画��，往往聚焦在具体运作时的资源，尤其是课程、讲师与实施。

这些重要么？很重要。但是光做好这些，�画��们的目标达成依然有很大的差距。

�画��非说过，人才非企业核心竞争力，对人才的管理能力才是。我在过往十年的咨询服务经验中也发现，绝大部分的企业缺的并非人才，而是人才管理的能力。我们HR需要建立“人才标准-人才评价-人才盘点-人才发展”的闭环，完善人才管理体系。

04 保障层：依靠什么来运作

培训体系的运作，还需要一些机制与软硬�悲的保障，包括预算、软�悲、硬�悲等。但是软硬�悲一定不是孤立的，而是需要根据上述实施的需要进行�回��。

比如需要考虑一年需要多少场次的培训？是什么类型的培训？分别需要什么类型的教室？需要什么设备物料支持？从而对硬�悲设施进行高效的利用。软�悲也是如此。

最后，还需要考虑一点，即内部人员能力的提升，即内外兼修。这也是企业在建设培训体�画��往往会遗漏的一点。

可见，培训体�画��及多个层面的问题，其建设并非一蹴而就，需要我们�回��船边出海。对于一些快速发展的公司，如互联网企业、独角兽公司，更不可能等你万事俱备才上路，往往都需要逼我们练就“高速路上换轮胎”的本领。