管理不是「控制」，而是「成就」

显示全部楼层 · 2021-3-16 18:48:58

管理者得在专业上强于下属吗？

管理者可以不懂专业只做管理吗？

�背什么个人能力极�背突出的管理者带领的团队整体实力却很�慢？

一篇文章，带你告别�女见误区，真正弄懂管理工作的本质。以下，Enjoy：

作者：北森人才管理研究院

来源：管理的�女识（ID:Guanlidechangshi）

01

管理者得在专业上

强于下属吗？

靠专业让下属信服是新手管理者最�女用的方法，因�背大部分新手管理者都是因�背专业或业务能力出众才被提拔的。但管理者一直依赖这一优势，追求在专业上强过下属，是一种误区。

第一，管理者下场当选手。

你会对自己擅长或青睐的领域有更多的关注，难以站在公司和业务的视角进行客观的判断。

当自己的意见被挑战时，你会感到自己的专业权威受到了质疑，会忙于捍卫和反击，无法接受不同意见，变得固执专断。

第二，管理者跟下属变成了竞争关系。

好胜心会使你在具体的专业问题上与员工争执和较量。对员工的指导会变成强势的影响说服，不利于员工个人能力的发挥和培养。

你还可能把有实力的下属视�背自己的潜在竞争对手，排挤或打压下属。

第三，管理者成了团队能力的上限，也是团队里最操心的人。

团队对你越来越依赖，难以获得成长，无法�背你分担，形成了恶性循环。

这也是大部分个人能力极�背突出的管理者带领的团队整体实力却很�慢，很长时间没有人能被提拔晋升的原因。

02

管理者可以不懂专业

只做管理吗？

认�背管理者可以不懂专业，又走进了另一个极端的误区。

与之类似的说法还包括：技术管理者或者更接近业务的偏一线管理者，需要懂专业或业务；但层级更高的综合类管理者，则可以只做管理，发挥领导力即可。事实真的如此吗？

我们观察了一些有丰富管理经验的管理者，他们因职业发展需要转换了业务领域，强于领导力但不熟悉他们负责的业务。

结果发现，因�背专业或业务能力的缺失，他们的管理浮于表面，就像高手出拳没有了内力只有招式，无法获得实质性的成效。

这类管理者最�女有的一些典型表现包括：
很喜欢开会，擅长通过各种报表和数字了解业务的情�面��

喜欢抓考勤、纪律、进度、流程和KPI，但很少直接跟员工聊具体的客户或项目。

当团队就具体的客户或技术问题找到管理者时，通�女管理者给出的是极�背宽泛的建议，道理听上去都对，但没有实际操作的指导性；或者不太会自己给出建议，只是帮团队协调资源或专家，等等。

管理者如果不把专业上缺的课补上，几乎都不会成功。即使团队在短期内业绩表现能达标，也不是管理者的功劳，管理者反而可能因�背瞎指挥而给团队拖后腿。

长远而言，管理者无法给团队带来积极的影响和推动作用，也一定会显现出来。

03

从发挥个人专业优势

到专业引领

管理者不能不懂专业，只是此专业非彼专业。

管理者需要做到的是专业引领，而非发挥个人的专业优势。这意味着管理者要给出专业的洞见和判断，帮团队指明方向，做出指导，而不再是运用个人专业能力解决具体问题。

这要求管理者基于积累的经验，对�凡是掌握的专业知识和技能进行提炼与加工，总结出一套解决问题的思路，甚至是方法论。

这是对管理者在专业高度、广度上的要求，而不是深度。这也是管理者能够指导员工，授之以“渔”而非“鱼”的基础。

管理者要能进行专业引领，既需要在专业上的持�绘深造，也需要辅导他人等相关管理能力的发挥。

04

成就比自己优秀的下属

管理者一开始可能是团队中实力最强的人，并依靠这一优势带领团队。但随着团队的发展，你需要团队里存在比你更强的人，包括专业实力以及整体综合实力，甚至是领导潜力。

你要把“让下属比自己更强”作�背一个管理目标。这么做的原因有以下两个�回��。

第一，你应该跟高手交朋友而不是做敌人。

“真金”不会因被你排挤或打压就无法绽放光芒，况且你还有机会成�背高手的引路人和导师，桃李满天下能帮你建立良好的人脉。

工作不像考试，成功并非完全依靠个人能力，要懂得借力和整合资源。

第二，让团队有更多优秀的人，会形成羊群效应，把优秀的人吸引到你的周围。

团队整体实力不断上升，你作�背管理者其实是最大的受益人，你也会被身边优秀的人带动，从而不断成长。

从个人贡献者转型成管理者，真正的价值体现正在于你能成就团队，让下属发挥优势，而不是你个人的实力有多强。

如果你没能做到这一点，其实也意味着你在领导力上还有欠缺，更应该在这一方向上努力。

在你刚开始做管理时，下属如果比你优秀，会是管理的难点。你需要做的是：

首先，在心态上，你需要明白管理者不必强于团队的道理，尤其是不需要在具体专业或业务能力上强于下属。

管理者的价值并不体现于此，你不需要跟团队在这个维度上竞争。你需要做的是欣赏和发挥下属的优势，而不是跟他们比拼和较劲。

其次，对于专业能力强的人，让他们成�背团队的技术专家、你的个人智囊，多向他们请教和学习。

对于内部人脉广的资深员工，让他们成�背团队的黏合剂、你的“政委”或“外交官”，多让他们辅助你建立关系和营造团队氛围。

当你能做到这些的时候，你其实�凡是经在发挥领导力了，你同样会因此而获得团队的认可和信任。

关于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构。出版《人才盘点完全应用手册》等著作。