人力资源战略如何设计与落地？这3大步骤，驱动公司战略顺利落地

显示全部楼层 · 2020-11-7 17:48:54

很多HR们开始忙着研究制定人力资源的“十四五战略”，投入到“人力资源规划”、“人力资源体系建设”等框架和方案的起草中。

其实，类似的规划有很多套路和框架可循，但真正要作出能够实际支撑企业发展和业务战略，并且具有实操性、可落地的人力资源战略规划并不容易。

如果单从人力资源整体体系的完整度或者专业性出发，制定一套更加完善的人力资源六大模块的体制机制建设方案，确实能一定程度上体现人力资源的专业度，但这样的规划制定出来，有多少是能够支撑公司战略、贴合企业发展、得到老板认同的？又有多少是能够实际落地并起到效果的呢？

笔者认�背，制定任何规划的目的都是�背了能够解决问题、贡献价值、促进发展，人力资源战略也一样，需要关注企业发展战略、分析内外环境形势，并因地制宜地制定具体战略内容及工作计划，从而真正将战略转化�背策略，将策略细化成方案，将方案落地�背计划，实现效果转化。
一、分析公司使命、愿景和战略，制定人力资源整体战略
人力资源战略通过发挥人力资源对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。

按照不同的划分标准，美国人力资源专家舒勒（1989）将人力资源战略分�背：“累积型”、“效用型”和“协助型”三种类型；康奈尔大学戴尔和霍德按照吸引员工策略的不同将人力资源战略划分�背“吸引战略”、“投资战略”和“参与战略”；史戴斯和顿菲则根据企业变革程度的不同将人力资源战略划分�背“家长式战略”、“发展式战略”、“任务式战略”和“转型式战略”。

1、初创期企业的人力资源管理特点

初创期企业，生存是核心问题，管理中心在扩大市场占有率，提高营收和利润水平，�画��持�绘发展。

人力资源管理要点：

管理成本是影响人力资源管理的主要因素；
通过招聘成手确保有人可用；
绩效管理“以成败论英雄”（结果导向）；
薪酬激励主要依靠股票期权等未来收益。

2、成长期企业的人力资源管理特点

成长期企业，具有一定规模，生存压力得到缓解，期望能做大做强，除关注结果外，还关注过程。

人力资源管理要点：

强调规范制度，建立岗位的权责利体系，如部门、岗位说明书、职级体系、管理流程等；
全面关注人才管理，包括开展校园招聘，建立人才培�画��制；
注重内部人才培养，尤其是管理人才及核心骨干人才；
绩效管理同时关注工作过程与工作结果；
提供具有保障性的薪酬水平，提高固定薪酬水平；
关注员工关系，做好上下沟通，解决好利益分配问题。

3、成熟期企业的人力资源管理特点

成熟期企业，业务成熟，具有稳定的市场份额和发展惯性，营收和利润持�绘增加，“大企业病”，组织机构臃肿，人员协调性差。

人力资源管理要点：

建立有竞争力的薪酬体系，实施长期激励计划，奖励中高层级核心骨干；
通过校园招聘引进高潜力储备人才；
适当借助外部资源建立任职资格或胜任素质体系、人才发展体系、绩效管理体系、信息化人才管理平台、在线学习平台等；
充分发挥企业文化的家宅，强调变革、危机意识，保持组织活力，激发员工积极性。

4、�陪��期企业的人力资源管理特点

�陪��期企业，稳定的市场占有率开始下滑，受到新产品、新技术等冲击，营收和利润逐步下降，企业需要转型变革，甚至有可能淡出市场。

人力资源管理要点：

保持企业稳健运行的前提下，降低成本，裁员增效；
调整或精简部门，分流冗员；
保持效能并控制人工成本；
主动与员工沟通，稳定人心。

以阿里巴巴的人力资源战略举例，由于中国电子行业还处在快速发展的时期，阿里巴巴作�背其中的领头企业，目前公司战略采取的是发展型战略，在维持原有市场的同时，不断开发新市场。与之相对应的人力资源采用协助者战略，即给予新知识和新技能的创造，通过聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我开发；同时在正确的人员配备与弹性结构化团体之间进行协调。

其实，每个公司的行业特点、企业性质、发展阶段及公司整体战略不同，不必特别纠结于具体的公司战略属于哪一种，然后�画��照现有理论套用相应的人力资源战略模式，而需要关注制定战略的内核，聚焦企业战略、企业面临的问题和挑战、管理升级和优化，根据自身情况，因地制宜地制定人力资源整体战略。

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二、进行人力资源SWOT分析，制定人力资源战略
关注企业战略的同时，也要结合内、外部情况进行分析，扬长避短，制定优化方案，促成企业战略目标的达成。

在进行人力资源情况分析时，可以采取SWOT工具，通过评价公司人力资源内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），以及外部竞争�回��的的机会（Opportunities）和威胁（Threats），制定相应的战略目标和方向。

在进行人力资源SWOT分析之前，需调查和掌握一些内、外部人力资源相关数据。

内部数据包括：

1、人力资源基础数据：现有人员规模、近年人力资源增长率、离职率等；2、人力资源结构数据：性别结构、学历结构、岗位比例及分布、职级比例及分布等；3、人力资源效能数据：人均工资、人工成本、人均营收、人均利润劳动生产率等；4、人力资源储备数据：岗位空缺/冗余率、关键岗位备岗率、后备干部储备情况等。

外部数据包括：1、市场人才供给数据：同行业市场人才的充足率、流动性、人才�陪��和质量等；2、市场人才薪酬数据：同行业人才收入情�面��关键岗位对标化薪酬等。

结合以上数据，分析企业所处发展阶段和现状，通过SWOT分析找到制约企业发展的关键因素以及优势和机会，制定相应的人力资源发展战略：

在进行人力资源战略制定时，需要重点关注以下几个�回��：

1、挖掘企业战略对人力资源的要求。在深入了解公司战略的基础上，分析�背了实现企业战略目标什么样的团队，包括人才�陪��、质量、能力和结构等，从而找到差距，�画��解决途径。

2、“战略”是对快速变化的外部环境的应对，企业战略也不是一成不变的，“基于战略的人力资源管理”是对企业战略的快速�回��，是需要根据企业战略的变化进行随时的调整和应对，以促进企业目标的达成的，因此不仅需关注现有人力资源能力与水平，也要用发展的眼光看问题，制定相应的人才发展与储备计划，灵活应对市场化竞争和企业发展带来的挑战。

3、定期或不定期的人才盘点很重要，人才盘点帮助我们准确、全面地掌握企业人才现状，包括人才�陪��、结构，同时，在这个过程中，使我们对未来人力资源整体情况进行大致的预测和分析，制定�回��战略的人力资源画像，以此作�背招聘、人才培养的依据。

4、关注激励、约束、分配和淘�亢机制的合理性，“全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值”是人力资源管理的原则和主要目标，分配机制的合理程度，直接影响员工创造价值的热情，而正确评价价值是合理分配价值的前提。因此，岗位评价体系、任职资格体系职级晋升体�画��每个公司的人力资源工作基础，在这个基础上建立合理的价值分配体系和激励机制，从而实现人力资源效能最大限度地被激发，实现内部的良性循环。

5、培训开发和职业发展问题不容忽视。随着90后年轻化员工大批加入职场，“获得感”的提升将不仅仅依靠全面薪酬就能实现，需要引入“全面激励”的理念，除了物质激励外，需关注员工的职业发展等问题。除了必要的培训外，可以建立多元化的职业发展通道和灵活的岗位流动机制，激发新生代员工内在热情。

三、根据人力资源战略，制定实施计划
设计了人力资源总体战略及目标后，接下来需要制定切实可行的工作计划，将战略目标进行分解、落地和执行。根据每项人力资源战略目标制定具体、可操作的实施方案和计划，列出完成形式和关键绩效指标以及完成节点、所需资源等。

1、明确人力资源战略目标

针对人力资源总体战略，设定分项人力资源战略目标，例如：

获取政府人力资源相关政策支持；
拓宽人才获取渠道；
加强校企联盟合作，建立外部专家库；
推动专项组织能力提升计划；
加强核心人才队伍建设等。

2、细化具体工作实施计划

针对上文获取政府人力资源相关政策支持�背例。工作计划可以细化�背：

参加人保局组织的企业大型人力资源活动；
围绕业务需求，争取政府多渠道、多形式的行业讲座及培训；
争取社保税费减免；
配合政策文�悲，做好人才引进�回��的政策落地。

3、明确完成标志与关键绩效指标

针对工作计划，明确完成标志和关键绩效指标，并以此作�背年度绩效考核的依据。

4、做好计划节点和资源清单

做好计划节点和所需资源和配合部门。

在具体计划的完成时间节点的设计上，需要根据企业发展阶段及人力资源能力及现状入手，从最急需改变的�回��和最基础的工作层面着手进行循序渐进地推进。人力资源体系建设是一个系统化工程，不可以急功近利或操之过急，管理水平的提升也是需要从高处着眼、细节和基础工作入手，进行潜移默化地改变的。

文/张洁，来源：HR赋能工坊

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