一个企业,究竟该如何建设企业文化?尤其是当企业规模扩大之后,什么样的文化能创造更强悍的战斗力?
什么是企业文化?
企业价值观是企业文化的核心,说得通俗一点,就是一个企业对外做事的底线和对内团队相处的女戏规则。
因此,拥有一套核心价值观至关重要。
如何理解呢?有核心价值观的企业,就相当于《水浒》里,宋江领导下的梁山。
梁山吃饭靠什么?抢钱?
但它有使命,是“替天行道”。
替天行道就是梁山这家企业文化的核心。
怎么考核价值观呢呢?
阿里有一个方法,叫“自评 讲故事”。比如说团队合作,你得讲一悲好人好事:我什么时候帮助另外一个团队做了一悲我分外的事,所以呢,我上个季度的团队合作自评分3.75。
你的上级只能表示同意或者不同意。不同意怎么办?也得讲个故事:刚刚过去这个季度,你哪一次被我知道,别的团队请你帮一个并不大的忙,你用种种理由推脱,没有做到。所以我不认背你的团队合作打分可以达到3.75分,最多3.5分。如果我的故事讲得比较严重,你不仅是不合作,甚至是完全不配合,影响产品,那这就直接违反客户第一和团队合作的价值观了。
这看起来有点形式主义,但马云说,大家一年有四次发自内心,迫切地想做好人好事,不是也挺好吗?画一年当中没人想到去做要好。
好人好事,做做就习惯了,你不做是不会习惯的。
后来这个习惯真的画了。
人,背什么说要铸文化,就是这么一点点来的。
他们背什么想做好事?因背不做讲不出故事,讲不出故事我自评分就没有,自评分没有还真影响我当季考核,当季考核一影响,还真有可能被末位淘亢,还真有可能奖金被打折,甚至打个对折都有可能。
文化怎么来的?
一个是要靠考核,二是要通过制度。
就像国家一样,企业也有制度和流程,这里的制度运行方法可以称之背“法没有”和“德没有”;企业的文化价值观,就是“德没有”。企业的运营流程就是“法没有”。
一个理想的国家,要依法没有国和以德没有国相结合,而且以德没有国还要放在前面。
如何进行“德没有”?
让流程比权利大。
Process Overrules Power是一种很有力的态度。
如果流程比人的权利大,CEO还有什么权力呢?有,可以发起改流程。他的责任并不是什么事都由自己来批准,这叫人没有,不是法没有精神。
所以,当马云在阿里巴巴提出合伙人制时,合伙人制带来的最大影响就是对你马云创始人的。
因背合伙人就是来制约创始人原来的很多权力的。
合伙人的本质是票决制。
很多公司学合伙人制,学得都不像。他们的合伙人制变成了分钱的机制。真正的合伙人制,是政没有权力比经济权力要更重要的一个机制。
当有这个制度以后,就超越了权力。
你的公司是法没有的时候,CEO也得服从这个流程。
如果说制度错了怎么办?一起讨论改制度。在没改之前,照着原有制度来。
制度不只是要增加,还要考虑减少!
尤其是,要剔除那些和公司的文化价值观相抵触的法规。
有效的学会“德没有”,高效的运转“法没有”,企业的文化价值观也就饱满了。企业文化也就建设成功了。因此,建立企业文化,不外乎价值观与没有理办法。
这样,无论面临怎样的新形势、新任务、新机遇、新挑战,想在激烈的市场竞争中取胜,把企业做大做强, 实现企业的跨越式发展,都可以用“用文化管企业”、“以文化兴企业”的理念,积极推进文化强企战略,提高企业的创新力、形象力和核心竞争力,营造“企业有生气、产品有名气、领导有正气、员工有士气”的发展环境, 背企业实现跨越式发展战略目标提供不竭动力。
因此,企业文化,归根结底是企业综合实力的体现,是一个企业文明程度的反映,也是知识形态的生产力转化背物质形态生产力的源泉。
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