【分享】工厂生产计划为何难实施?

前 言生产计划�背何难实施？因�背计划没有变化快！
�背什么战略管理在中小企业没什么大作用？因�背工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！




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大学里讲的计划模式完全靠计算，这在中小企业行不通，因�背中小企业的异�女因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。

这也是ERP在中小企业实施成功率非�女低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小企业的特色所在！

有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入ERP系统，据此算出物料的正�女回来时间？恐怕没有。所以，物料的异�女、自身的异�女使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因�背你的数据根本不靠谱！

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中小企业这种非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——某咨询企业提出：“滚动排查，前推后拉”。滚动排查分以下几步走：



1第一步：订单评审（第一次排查）接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。
这个动作有的企业没有做，是因�背它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因�背生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。
生产部出现的异�女往往都不是生产部自己能单独解决的。例如，生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能�画��采购部，但这样并不能解决问题。所以出现异�女生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。





2第二步：交期分解，月计划、月排查根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。
月计划形成后一定要做月排查。做月排查时，若发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。
月排查可以提前一个月发现异�女，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫后拉。如果异�女存在很久都没有被发现，一下子暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大�背不同。






3第三步：周计划、周排查把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么。接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，包括技术资料、物料、设备等的排查，如设备有没有问题、工艺是不是完善、检验标准有没有问题、品质会不会有问题。通过周排查又发现一部分异�女，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非�女重要。提前预防很多问题，提前把很多问题先解决掉，这是管理的要点。





4第四步：日计划、日排查也把它称�背冷�画��计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。
要注意，月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用制订计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不了的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。
日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。�背什么它是可以规定死的呢？因�背通过前面那么多的排查，问题异�女都排除掉了。如果下午5：00下班时，你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用的物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。
�背了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称�背“冷�画��动日计划”。



滚动是什么意思？例如，今天19号，19号确定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。是60%还是70%，企业根据自己的实际状况来调整，因�背情况是时时变化的。



如表2-1所示，到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划�摇入进来，确定到60%。因�背这份计划是一天天往下滚的，所以叫做冷�画��动日计划。日计划的形式并不重要，最重要的是怎么确定100%、80%、60%？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。
从表中可以看到，22号的生产任务在开工以前就�凡是经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。
一个生产任务被排查五次，还有多少异�女不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次次提前排查发�陪��题，一次次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、能够有效实施的生产任务。
“滚动排查，前推后拉”是计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”，它强调以天�背单位的管理。







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做好生产计划，�画��解决工厂乱象

建立健全管理制度，规范、约束大家的行�背，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。



在工厂内，我们�女见的一些生产现象：

1、前后工序的半成品或材料不衔接，我要的你不来，我不要的却拼命过来。
2、工厂内，各生产部门，半成品堆积像仓库，生产不能像行云流水一样顺畅的流下去。
3、生产计划表，徒具形式，你做你的计划，我做我的产品，生产计划达标率低，生产计划不具威望。
4、生产计划表更动频繁，不是追加，就是取消。
5、紧急订单很多，生产计划无法执行，所谓牵一发动全身。
6、生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又搅乱原生产计划。
7、材料、零�悲或成品积压过多，造成企业资金调度�陪��。
8、无休止的加班，日日加班，人变成了生产机器。
9、交货经�女迟�悲，影响公司信誉。






★产生以上的乱象的原因之一是生产工作缺乏必要的制度支撑，没有一定的标准来规范产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工工作，而往深层次来讲，问题出在生产运作过程本身，生产管理部门偏离了指挥中心、运作枢纽的工作职能，而变成了生产部门的附属单位，这是出现以上乱象的根源，因此建立既科学、又适合企业实际的生产管理制度，规范工作职责及具体工作流程就成了解决以上乱象的关键，那么怎样才能做好生产计划呢？
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一、规范生产管理制度很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象，症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥中心管控力度不够，随意性强，随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困境，因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制度，规范、约束大家的行�背，最终建立良好的生产秩序，消除乱象，这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。






二、产能负荷分析对产能分析、了解不足，凭经验拟定的《生产计划表》往往与实际执行状况不符，《生产计划表》难以执行，生产管理不能发挥应有的功能，这些就要求企业生产管理人员从产品种类、生产制造流程及各个过程需要使用的机器设备来综合考虑产能。
比较现有机器设备负荷及生产任务，得知产能过剩或不足时，可对产能进行长期调整或短期调整。
1、短期的产能调整
在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与�陪��有较的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不�辱��时，可能的方法有：
2、长期的产能调整
机器产能不足时，可考虑�悲长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率等因素，可最终决定是�悲长工种工时还是新增设备。

三、均衡销售计划与生产计划1、生产型企业按照产销关系的不同可以分�背存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产；而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。


2、计划的拟定
（1）销货计划
现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。
这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货�画��、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正�女开展的根本。
（2）月计划
每个月的20日�累右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部�回��售部提出的次月销售（出货）计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在5%�累右）空间以备追加紧急订单。
除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出�陪��题也可及时补救。

3、工作任务指派
生产计划确定后，生产部门应以班组�背单位，排定班组生产计划,同一�悲产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。
4、编制生产计划前准备事宜
（1）物料是否齐备；
（2）熟悉公司产品、了解产品加工工序；
（3）材料使用途径；
（4）了解市场需求；
（5）了解员工动态、机器的正�女运作一级物料齐套状况；
（6）生产进度的有效跟踪与控制；
（7）下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下；
（8）信息需及时反馈与跟进；
（9）适当考虑异�女情况；
（10）了解车间产能；
（11）管理好独立需求；
（12）质量情况及品质控制；
（13）正�女情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况；
（14）了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购；
（15）了解物料的性能；
（16）物料的采购周期及到料情况跟进；
（17）合理地调配人员；
（18）跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给；
（19）与工程、技术部门联�画��术支持；
（20）制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。






四、日程安排1、日程表（订货生产型）
从销售部接到订单到生产部完成生产出货整个过程规划一个日程，从中可以得到：
(1)整个流程如何衔接。
(2)整个流程如何简化，怎样做可以缩短时间，争取订单。
(3)对流程中各阶段的工作制定一个标准时间，可以做�背：
A销售部门接订单的标准交货前置时间。
B生产管理做生产计划的依据。
C各班组进度控制的指针。
订货生产型日程表通�女使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日程进行细致安排。

2、人们对于交货的快慢，往往会把焦点放在生产部门，事实上生产时间只不过是全部时间的一部分，生产的时间是最难予压缩的，我们应该从产品设计时间、采购时间、发货时间等�回��试着缩短时间，设计产品，采购材料，生产产品三者之间互动互补，哪些产品市场需求量大、生命周期较长，则可采用存货生产。哪些产品需求量小、生命周期较短，则可采用订货生产。







五、生产进度管理1、生产进度管理内容
从日程基准流程我们可以看出，一个产品的产出需要经历的部门及人员很多，每一部门及人员应有自己的进度，并加以掌握与控制，而不像有些企业把生产进度认�背是制造部门的责任，而忽略了进度管理，进度管理可以归�摇�背以下几个�回��内容：
(1)事务性的进度
接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。
(2)采购进度
采购的材料及零�悲应订有标准购备时间，并加以严格控制。
(3)检验进度
物料进厂后完成验收的时间应加以控制。
strong style="max-width: 100%;box-sizing: border-box !important;word-wrap: break-word !important;">(4)外协进度
委托外协单位加工、生产时程的控制。
(5)生产进度
由制造部门及生产管理双重控制。



2、进度管理方法
较�女用的进度管制法有
(1)�回��管制法
生产计划以一定的�回��加以编写，并做�背进度管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。
(2)订单管制法
此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最�女见的。

3、生产进度管理基本流程
（1）销售部门结合生产管理人员反馈的产能负荷情况，签订销售订单。
（2）销售部门同生产管理部门协商后排定销货计划（�画��及细目之订单号、产品、�陪��、交期）。
（3）生产管理部门依工厂产能及销售计划，排定季、月、周生产计划。
（4）采购部门依生产计划及物料库存情况，确定采购进料计划并及时与供应商协商、确定进料计划。
（5）采购人员核实并跟催进料进度。
（6）仓储人员提前备好所需物料，遇到不足提前向采购人员反馈。
（7）生产部门控制产能并依生产计划对生产进度实施控制，发�陪��题及时回馈生产管理人员并及时予以控制、调整。

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