领导者的思维模式：追求个人的伟大还是持续的成长？

显示全部楼层 · 2022-1-20 13:07:23

「前言」
《终身成长》一书中的这样一句话：“一个不能自我更正的公司是不可能蓬勃发展的。”那么，是什么决定了一个公司是否能够或者擅于自我更正呢？思维模式是很重要的一环。
成长型思维模式的领导者与企业，将不断尝试进取，审视自己的错误和不足，坦白地询问自己以及公司在未来到底需要哪些技能。而固定型思维模式的领导者与企业，不敢面对自己的�慢点与失败，自然就无法自我更正。

教练要帮助领导者的也正是这一点，用一面镜子让领导者看到真实的自己，转变固定型思维�背成长型思维，不断自我反思，自我更正。

编者选取了《终身成长》关于领导力与思维模式的部分内容，或许可以给�陪��导者们一些启发。

「领导力与固定型思维模式」

和其他固定型思维模式者一样，在拥有固定型思维模式的领导人的世界里，人有优劣之分。

他们必须不断确认自己属于优秀这个级别，而公司正是他们展现优秀实力的平台。

这些领导者通�女只关心他们“个人是否伟大”，他们对这一点的过度关心导致他们在团队无路可走时通�女会拉着公司一起走向死亡。
就像柯林斯所说：“最终，有什么比你离开公司后公司就四分五裂这一现象更能证明你个人的伟大呢？”

研究人员发现，在这些领导者中，有三分之二的人拥有这种“强烈的自我意识”，这要么会加速公司的死亡，要么会让公司跌出一流行列。

李·艾柯卡，克莱斯勒汽车公司的总裁，就是这样一位领导者，他领导公司奇迹般东山再起，之后却花了太多的时间打造自己的名头，因此在他的第二�画��，公�放��陪��入平�弄��

这些与卓越公�放��对比较的公司中，很多公�放��是按照柯林斯所谓“1个天才与1000个帮手”的模式运营的。

与那些实现“从优秀到卓越”跨越的公司不同，他们不是去建立一个卓越的管理团队，而是按照固定型思维模式所认�背的天才不需要好团队的方式来运营。他们认�背，他们只是需要一些帮手来执行他们绝妙的构想。

不过不要忘记，这些天才们自己也并不�辱��一个卓越的团队。固定型思维模式者�辱��成�背公�放��唯一重要的人，这样一来，他们在和周围的人比较时就会感�陪��人一等。

在具有固定型思维模式的总裁的个人传记中，我几乎没有读到过关于职业辅导或者员工发展项目的相关内容。

然而在具有成长型思维模式的领导者的传记中，都有深刻关注个人发展的内容，并会对此展开广泛讨论。
最终，像安然公司的领导层一样，这些天才拒绝正视自己的缺点。柯林斯说：1970年，老式杂货商店面临灭顶之灾，从优秀成长�背卓越的代表企业克罗格公司（Kroger grocery chain）勇敢面对，与此同时，其同行、一度是世界上最大零售公司的大西洋与太平洋茶叶公司（A&P）却选择对危机视而不见。

当时大西洋与太平洋茶叶公司开创了一种新型商店，一个大型超市，看上�画��老式商店更成功，但他们却将其关闭了，因�背不想看到新兴模式的兴起。

相反，克罗格关闭和整顿了所有不适合新型超市模式的店铺，1990年底，克罗格一跃成�背全美排名第一的连锁杂货商店。

「成长型思维模式领导者的行�背」

安德鲁·卡耐基（Andrew Carnegie）曾经说过：“我希望我的墓志铭是‘这里长眠的人能把比他更优秀的人才招至麾下’。”

好吧，让我们打开窗户透透气。固定型思维模式让人感到喘不过气来。即使这些固定型思维模式的领导者周�女世界，与各国名流觥筹交错，他们的世界看上去仍然狭小且有局限性——因�背他们的思维就围绕着一�悲事：验证自我价值！

当你进入成长型思维模式领导者的世界时，所有的事都不一样了。一切都是那么明�热、宽阔，这个世界充满了能量，充满了可能性。你会觉得：“天，这看上去真有趣！”
我从来没有�辱��去领导一家公司，但是当我了解到这些领导者是如何经营一家公司的时候，我感觉这是世界上最令人兴奋的事。

作�背固定型思维模式领导者的对照，我选择了通用电气公司的杰克·韦尔奇（Jack Welch），因�背他是一个拥有自我意识，但是懂得如何掌控这种自我意识的传奇人物——他不是你认�背的那种讲求自然发展的、谦虚的、成长型思维模式的领导者。

摒弃固定型思维模式，培养了一种注重成长和团队协作的企业文化。

作�背成长型思维模式的领导者，他们相信人的潜能和发展潜力——无论是看待自己还是他人。在他们�忠��，公司不是突出自己优越性的工具，而是可以促进成长的发动机——可以促进他们自己、员工以及整个公司的成长。

杰克·韦尔奇1980年接管通用电气的时候，这家公司价值140亿美元，20年后，华尔街估计通用电气价值4900亿，它成了世界上最有价值的公�弄��

《财富》（Fortune）杂志这样评价韦尔奇：“在他那个时代，他是最受人敬佩、最�女被学习和效仿的CEO……他带给美国经济的影响力无法�陪��，但可以肯定的是，比他在通用电气创下的惊人业绩要多很多倍。”

但我印象最深的是财捷集团（Intuit）的CEO史蒂夫·本�凸特（Steve Bennett）在《纽约时报》上发表的一篇专栏报道。

“我在通用电气的时候，从杰克·韦尔奇身上学到了如何去培养员工……他会直接去和在一线工作的员工接触，了解公司的状�面��在20世纪90年代初，我有时会在路易斯维尔的冰箱制造厂里看到他……他会�画��水线上听取工人们的意见。我现在作�背CEO经�女会和一线员工探讨问题。这就是我从杰克那里学到的东西。”

我们现在�凡是经看到，那些�画��需要不停证明自己的CEO，�画��强调“我”，而在成长型思维模式的领导者身上，变成了“我们”。

有意思的是，在将固定型思维模式从公司中铲除之前，韦尔奇首先要摒弃自己的固定型思维模式。相信我，韦尔奇花了很长时间才做到这一点。他并不能时�画��背他理想中的那种领导者。
在他的自传里，有整整一章的标题叫“过分自大”，讲述了他在一次收购时过分相信自己不会犯错的经历。当时他收购了华尔街的一家投资金融公司基德尔皮博迪，这家公司有着安然式的运营模式。这场收购给通用电气带来了一场大灾难，损失高达上亿元。

“基德尔皮博迪收购案一直让我无法释怀。”这场教训告诉韦尔奇“自信和骄傲自大之间只有毫厘之差。

这一次骄傲自大占了上风，并给我上了永生难忘的一课”。

他在这次事�悲中学到，真正的自信是“有勇气敞开心扉�画��迎新的变化和想法，不管他们来自何方”。
真正的自信并非来源于一个头衔、一身昂贵的西装、一辆名车或者一系列收购案。真正的自信来源于你的思维模式：你�凡是经做好了成长的准备。

好吧，谦虚是个开始，那么管理技巧呢？

从韦尔奇的经历来看，通过学习，他越来越接近他想成�背的那种管理者了——一名成长型思维模式的管理者，是一个引导者，而不是一个法官。

当年在通用电气还是一名年轻工程师的时候，韦尔奇曾经引发了一次化学大爆炸，把他工作的大楼房顶都�放��了。

韦尔奇被发生的一切吓坏了，他紧张�陪��车几百千米到公司总部向老板们做出解释并准备承担后果。

他永远也不会忘记，“查理的反应让我印象深刻……他说，如果我们公�放��的优秀员工因自己所犯的错误而深陷苦恼，那么我们的工作就是帮助他们从中走出来”。

他学习如何去选择员工：根据他们的思维模式而不是背景进行选择。最初，良好的教育背景也是他最看重的。

他聘用的工程师毕业于麻省理工学院、普林斯顿大学和加利福�凸亚理工学院。后来他发现，这些都不是最重要的。

“最终我学到，我需要的是对工作充满激情和欲望的员工。一份简历不能告诉我这些人内在有怎样的渴望。”

韦尔奇摒弃了精英主义——这一点恰恰与固定型思维模式的领导者相反。一天晚上，他在通用电气公司的一个精英俱乐部演讲，这个俱乐部是公�放��层经�女出没的场所。

让这些人吃惊的是，韦尔奇并没有在演讲中赞扬他们，而是告诉他们：“我从你们做的事中看不到任何价值。”

他让他们思考一个对自己和公司来说都更有意义的新角色。

一个月后，俱乐部主席告诉韦尔奇他有了一个新�画��：将俱乐部变成一个志愿者团体。

20年后，这�回��向全体员工的计划�凡是经召集了4.2万名成员。他们在贫民区的学校辅导学生，�背有需要的社区修建公园和图书馆。他们如今在帮助他人发展，而并非努力证明自我。

韦尔奇辞退了那些手段残酷的管理者，这个问题触及了韦尔奇的底线。韦尔奇承认，他有时也想睁一只�忠��一只眼，但现在�背了整个公司的发展，他不能这么做。

在500名管理者面前，“我解释了�背什么4名公�放��管人员在上一年度被辞退——即使他们给公司带来了良好的经济效益……［他们］被辞退，是因�背他们的行�背不符合公司的价值观”。公司推崇的是通过员工辅导而不是恐吓来提高生产力。

此外，他还对团队协作，而不是某一个人的天赋进行嘉奖。很多年来，通用电气都和安然公司一样，会对某一项建议的提出者进行奖励，但是现在，韦尔奇�辱��颁奖给将这个建议发扬光大的整个团队。
“这样做的结果是鼓励领导者们去和自己的团队分享一项建议带来的成功，而不是独自邀功。这给员工之间的相处方式带来了巨大的不同。”

杰克·韦尔奇不是一个完美的人，但是他致力于个人成长和发展。他的这种信念让他控制了自己的自我意识，没有脱离现实，没有丢失仁慈之心。最终，这不仅让他的人生旅程更加成功，同时也成就了成千上万的人。

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｜版权说明｜

文章来源于《终身成长》[美] 卡罗尔·德韦克