从两个维度谈“变革管理”

显示全部楼层 · 2021-7-10 07:37:58

今天和大家分享一下企业管理中的变革管理。在实际的工作和生活中，百分之八十的情景下，最好的变革管理是不变，以不变应万变。在不变的前提下，维持和保护固有的东西，并且改善相应的不足。比如开着车的时候换轮胎，在很多情况下是可以应万变的。
变革管理如果一刀切，一个维度，是变革制度，另一个维度是变革人。

第一，制度�回��，“利不什，不变法”
1.有些事是亘古不变的。
比如一些有智慧层面的东西，并没有明显的改变。以麦肯锡�背代表的西方管理智慧，并没有因�背科技的进步，时间的推移而变得毫无用处，绝大部分的智慧到现在依旧有用。以此类似，以《二十四史》、《资�没有通签》、以曾国藩的理念�背代表的东方管理智慧，到今天，特别是在中国，也依旧适用。
2.存在即合理，再不合理，也有合理性。
一个公司现在的生意模式、企业文化、规章制度，当你看到各种不合理的地方时，不要用头抢天撞地的说，�背什么会这样？你试着换一个角度去理解，很有可能这个企业现在这么做，过去这么做，�悲�绘到今天还这么做，是有它的道理的。企业的基因、骨子里的东西，在过�画��现，一直�悲�绘到今天，这种存在就具备一定的合理性。
而这种合理性是希望大家试图理解，而不是永远地说，�背什么？与其�画��战这些所谓的不合理性，不如在你挑战之前，想想有哪些是合理的，即使不合理，它是如何形成的？它形成的根本原因是什么？
3.�背什么“利不什，不变法”？
因�背变革很难。要明确现状，无论是公司的情况，还是团队的情况，甚至包括你自己的能力、状态，都是在过�画��长的时间里，集众多力量，共同作用之后的结果。一个公司，一个团队以及你自己的成事基因，其实是极其难改变的，它是一个众多积累的过程。
秦朝之后，各朝各代的很多规章制度、很多带引号的“法”，都是秦朝时代制定的，他们在过去的两千多年里，的确有各种各样的修修补补，各种各样的完善，但并没有根本的变化。
4.渐变往往是更有效的变革。
渐变在绝大多数情况下，比翻天覆地的革命，对一个公司更有效。这些渐变结合了公司战略的制定和公司的执行，在公司战略制定和执行过程中，逐渐发生改变。
作�背一个CEO，作�背一个核心团队，心中有一个要达到的目标，�背了达到这个战略目标，每年、每月、每周应该干什么，在干的过程中，需要培养哪些组织能力，需要培养哪些价值观。把这些东西想好，在执行过程中逐渐突出，在做事中，在成事中，逐渐变革。少说多做，会比你说：“OK，我要�回��了，我要大面积�回��了”，这样强得多了。
5.如果真要变，认清主要问题，分析好�累�累右右前前后后。
问题的根源是什么？如果要解�辱��个问题，有哪些方案？哪些方案有什么样的好处和坏处？主选方案是什么？备选方案是什么？推进这个方案有什么样的路线图？中间可能会遇上什么样的问题?我有什么样的应急预案?把这些东西完完整整的想清楚，想明白，然后狠狠�画��。必须强调一点，在这个过程中要充分准备，特别是充分准备克服�陪��，把�陪��辱��的比你�辱��的再多两倍、五倍、甚至十倍。

第二，人事变革，“人不什，不易旧”
新人无论他的情商、智商还是成事的能力，如果没有好过，旧人十倍，不要淘�亢旧人，�背什么这样说呢？
1.喜新厌旧是人之�女情。
从心理学的角度解读，人和人相见，最开始是蜜月期，所谓“相见欢”，所谓“若人生只如初见”。第二期就是冲突期，过了一阵子，大家逐渐露出牙齿和爪子，逐渐显示出脾气，显示出每个人的特点，这样非�女强的一组人就会彼此冲突。第三期是要么改善期，要么恶化期，要么大家从冲突期通过改善彼此的工作方式和工作习惯，达到改善的目的；要么变得更差，彼此不说话，彼此不能共事，彼此甚至不通电子邮�悲。第四期是所谓的平稳期，恶化就平平的恶化，大家老死不相往来，或者是平稳期，在改善期之后呢？我们也不是那么喜欢，我们也不是那么讨厌。是80%的喜欢，20%的讨厌我们能够平稳的继�绘下去。
2.信任非�女难以建立。
作�背一个组织，想从事持�绘成事，持�绘成大事，需要彼此互�放��合，在彼此互�放��合之前，和之后，是互相信任的。这种信任是需要很长的时间磨合才能产生，需要经事，也就是要一起干事，一起多干事，才能有真正的信任，没有经过事，这种信�画��很难建立的。很难期待一个全新的组织，能有很高的效率，这种信�画��旧人对旧人的信任，而不是对新人的信任。
3.兔死狐悲。
如果你对新人永远比对旧人好，就不得不接受旧人兔死狐悲的心理，以及旧人的动力，旧人的忠诚度等各种问题。如果旧人大面积出�陪��题，你这个组织的组织能力会受到严重的损害。
4.如果真想淘�亢某个旧人，某些旧人，建议在淘�亢前给他们充分的机会，最少两次，时间最短一年。
给他们机会之后，发现他们还是不行，确定要淘�亢他们，那想一想，可不可以把他们转到其他岗位上去？而不是直接让他们卷铺走人。甚至他们的权被�画��之后，其他的待遇，建议不要变，甚�辱��要提升。

总之，变革管理的另一面，一种看似勃论，但是更有效的方式是以不变应万变。没有十倍的利益，不需�回��制度；没有十倍的人才储备，或者新人没有好过旧人十倍，不要淘�亢旧人。这句话偏保守，但也从一个侧面体现了两个残酷的事实，从长期看，需要变以及真正能变得并不多；从长期看，真正能更好用的人才并不多。