改善绩效，从改变思维开始

显示全部楼层 · 2025-1-16 09:48:34

一个人，能否做成一�悲事情，首先取决于他的思维模式。任何创新和改变，都先是思维的改变。改善绩效管理，同样需要从改变思维开始。

一战略驱动思维

企业做任何事情都需要以实现企业经营�背目标，做绩效管理也是如此。做绩效管理，任何环节，包括绩效规划、绩效评估、激励改善等，都要认真思考，这样做究竟对企业的战略目标有何作用，一定要保证做对的事情。

华�背的�画��非主张全员有效劳动和创造性工作。所以，当有人说“没有功劳也有苦劳”时，被�画��非猛批了一通：“今后不许再说这样的话。什么叫苦劳？苦劳即无效劳动，无效劳动就是浪费。”的确，如果暂时无法找到绩效管理驱动战略目标实现的逻辑关系，与其白费力气毫无收获，还不如什么都不做。

所以，要想提升企业业绩，需要管理者具备战略驱动思维，以战略做指导，来实现企业业绩倍增。具体操作过程中，需要人力资源管理部门及各层级的管理者，充分发挥以下四种能力。

1.战略澄清和战略规划能力

每个企业都有战略规划和愿景，比如，“2020年我们的产值要递增20%，达到一个亿。”围绕这个战略愿景，就要明确研发部门要做好什么？生产部门要做好什么？销售部门要做好什么？后勤部门要做好什么？每个部门的管理者都要对这些问题了如指掌。

案例

某销售部门要想与其他部门共同完成企业战略目标和愿景，就要充分做好目标分解：

第一、开辟更多的销售渠道。

第二、老客户的留存率达到80%以上。

第三、�回��售激励进行细化。

第四、人员配置，大区经理4人，区域经理6人，销售人员20人。

第五、人员培训，对三年以上大客户销售经理进行客户获取能力提升的培训，对新进职员及三年以下销售人员进行知识产权、销售知识等�回��的培训。

以上五点就是战略澄清。而且还必须知道，什么时候开辟新渠道，开辟多少个新渠道，完成时间和结果是什么，谁来负责工作的开展等，如果能做好这些规划，则说明该管理者具备较强的战略规划能力。

管理者掌握了战略规划和战略澄清能力，才能在之后的绩效管理工作中，保证战略目标的实现。

2.过程管控能力

将目标分解并不意味着管理者就可以将工作搁置一边，着手去做其他事情，这样做是典型的不作�背。管理者是要带领全员共同完成绩效考核，而不是只在最后做考核评价。另外，如果不亲力亲�背，而是将工作交给手下去做，当发�陪��误再想办法补救，这样的管理者显然不具备过程管控能力。

不具备过程管控能力的管理者，无法做一个合格的管理者。这就要求管理者将目标任务分解到位后，还要着手进行过程管控，做好纠偏、激励等工作，将可能出现的问题消灭在萌芽状态，而不是有问题再去问责和补救。

3.绩效考核和绩效分析能力

做绩效考核并不是仅仅做评分，分数只是一个表象的参考数据，更重要的是要通过分数发现目标和现实之间存在的差异。之后，还要明确，如何能够将优势沉淀下来，变成组织能力，在企业中发扬光大。如果没有达到目标，则需要思考如何改善，才能在下一次绩效考核中达成目标。之后还要做好绩效面谈工作，以便和被考核者达成共识，采取行动，解决问题。

4.绩效分配能力

一个企业，员工如果干多、干少、干好、干坏都采取一个绩效分配标准，那么势必会使干多和干好的人不愿意再继�绘干下去，而那些干少、干坏的人则会因此而更加不思进取。如果整个团队，甚至整个企业都是这种风气，那么企业必将逐渐走向衰亡。

企业管理者需要具备的以上四种能力是其最基础的能力。但很多管理者却不明白其中要义。只有企业管理者能够时刻以企业战略作指导开展绩效管理工作，再加上每个被考核者的协作与配合，企业的业绩才能实现倍增。

二赋能于人思维

参与绩效考核的人员，要�辱��成绩效目标，甚�辱��越绩效目标，首先就需要个人要有达成绩效目标的意愿和能力。如果有心无力或者有力无心，都会影响目标的达成率。

如果将绩效目标当作企业实施绩效管理工作的“果”，那么被考核者的意愿和能力，则是绩效管理工作得以顺利实施的“因”。所以，管理者要有赋能于人的思维。简单来讲，管理者的首要任务就是想方设法调动被考核者的积极性，让他们具备胜任工作的能力。这个过程实际上就是管理者赋能于人的过程。

管理者如何做到赋能于人呢？

1.管理者角色转变

很多管理者认�背，自己是绩效管理工作实施的领导者，这种思想固然没错，但一个管理者不仅要做好一个“领导者”，更要成�背绩效管理的“教练”，引导和教会绩效管理的参与者，如何才能获得理想的考核结果，如何才能提升工作能力，如何才能提升工作业绩。这些是一个管理者最核心的工作。所以，管理者要�辱��能于人，就一定要从“领导者”向“教练”角色转变。

2.掌握赋能于人的方法

在绩效管理体系中，管理者赋能于人，通�女由三个步骤实现：

第一步：进行绩效分析，分析的内容包括员工工作动力、工作能力及导致差异化的原因。

第二步：与员工达成共识，拟订有效的行动计划。

第三步：做出改善行动。

对于管理者赋能于人，主要有四种方法：

（1）建立企业人才标准。

有了标准，才有方向。企业一定要建立自己的人才标准，只有这样，管理者才知道如何选拔人才，如何赋能，以达到用标准来要求员工、培养员工的目的。

案例

以下是某公司制定的关键人才和高潜人才标准，如表-1所示。

（2）进行人才测评。

要想更好地了解人才，提高用人的精准性，将合适的人才放到合适的岗位上去，最好的方法就是做人才测评。通过人才测评，可以了解员工绩效的问题所在，可以发掘他们的未来潜力，可以发现员工有哪些优势需要沉淀，有哪些缺�回��要改善，以达到提升人才工作能力的目的。

通�女，人才测评包括四个�回��：

①基本条�悲测评。基本条�悲测评的内容包括学历、工作经验、年龄、工龄等。当然，基本条�悲测评根据企业性质而定，通�女包括以上几点，但不限于此。

案例

假如一家互联网企业，对年龄要求比较高，因此，一位年龄是40岁的员工，其测评分数则会比较低；如果是一位年龄�背30岁的员工，则这个测评分数会相�回��一些。简单来讲，就是这个测评分�陪��着年龄的增加而降低。但传统行业可能会与互联网企业的情况相反，随着年龄和工龄的增长，员工的测评分数会更高。

②岗位技能测评。岗位技能测评是针对企业中所有员工进行的技能测评。一个员工，掌握的岗位技能越高，其获得的岗位技能测评得分则会越高。

案例

以下是某公司车床操作工人的岗位技能测评表，如表-2所示。

③业绩测评。业绩测评，即对每一位员工的历史工作业绩，用数据量化的方式来呈现。通过对数据的量化，可以发现员工在团队当中处于什么水平。通过业绩测评，对于员工该拿多少薪酬，该处于什么样的位置就十分清楚了。

④员工成长性测评。在进行企业管理的过程中，不但要关注员工当下的技能和业绩，同时还要关注员工的成长。通过员工成长性测评，管理者可以发现员工是否有所成长，成长的幅度有多大。

案例

一名机械工人，他用一年时间掌握了五种技能，而另外一名工人就用了三个月，掌握了同样的五种技能。显然，第二名工人的成长性要比第一名工人好很多。

（3）进行人才盘点。

当前，越来越多的企业会定期开展人才盘点，主要是对企业内人才优势、人才的职业发展路径等进行盘点。简单来讲，就是对企业人力资源状况进行全面摸底调查。

通�女，人才盘点的方法是什么呢？可以通过以下五个步骤实现：

①分析企业现状。分析企业现状，即对企业业务流程和组织架构、未来发展战略和市场竞争力、当前人员状况等进行分析，通过分析企业现状，判断是否有进行人才盘点的必要性。

②开展人才盘点工作。根据企业当前的战略调整和组织架构梳理，结合历史绩效情况，对员工进行胜任能力考核和潜力评估。同时，还要结合人才库中的储备人才情况，动态掌握企业空缺岗位，明确是否有可填补人员。

③召开人才盘点会议。召开人才盘点会议，主要有两个作用：第一，�背了统一内部的人才评定标准，只有使用同一套标准，才不至于在后期制定人才规划的时候出现不必要的冲突；第二，�背了形成适用于企业的人力资源规划方案，这个方案是根据人才盘点结果和企业的发展战略制订的。

④拟订行动计划。根据盘点结果拟订行动计划。这份计划至少可以进行6～12个月的操作。而且计划必须细化到每个环节的执行人员、具体工作内容、时间节点及成果检验的标准和方法。

⑤跟踪实施效果。�背了确保计划能够顺利落地，在实施的过程中，要进行跟踪，明确执行情况和执行效果。这样便于及时调整方法，达�陪��期的盘点效果。

（4）做好人才发展规划。

制定企业发展规划，对于培养和赋能创新人才来说，有非�女重要的意义。做好企业发展规划，要做到以下几点：

①企业需要有明确的中长期业务发展目标。

②制定企业人才配置计划，定义关键人才，做出关键岗位人才配置计划。

③按计划执行，同时还要定期做盘点。

④建立企业管理的相关机制，包括绩效、员工发展、激励、动态管理等制度。

以上建立或知晓人才标准、进行人才测评、进行人才盘点、做好人才发展规划，都是�背了使企业管理者能够更好地赋能于人，帮助企业搞定人才，从而保证绩效管理体�画��功落地。

三深度沟通思维

在绩效管理中，管理者与员工之间离不开沟通，只有勤沟通，才能通过分享各类与绩效有关的信息，才能发�陪��题、解决问题。所以，在实施绩效管理的过程中，要具备深度沟通思维，千万不要忽视沟通的重要性。

综观整个绩效管理过程，沟通存在于每个环节：

1.制订绩效计划环节

在制订绩效计划的时候，管理者与员工应当分析公司的经营计划、本部门的工作计划、员工的职责、上一年绩效反馈报告等。然后，针对本年度的工作计划展开讨论。这样，员工就知道自己该做什么、�背什么做、需要做到何种程度、工作量如何等，在这些问题上达成共识，并对自己的工作目标做出承诺。在这个环节中，有了相互沟通，才使得管理者将企业战略和要求准确地传达给员工，使得员工明白自己究竟还有哪些地�回��要在本年度提高，以保证个人发展目标与企业组织目标的有效结合。

2.绩效的实施和管理环节

在绩效的实施和管理环节，本质上是管理者和员工持�绘沟通、采集信息的过程。这是一种双向互动过程。在这个环节，管理者的主要职责就是让员工明确绩效考评制度的内容，制定目标的方法、衡量标准、努力与奖酬之间的关系、工作中存在的问题及解决方法等。在这个环节，管理者要时刻保持与员工的沟通，从而做好指导和监督工作。同时，根据计划实施情况，及时了解员工是否能达成目标，在员工遇到�陪��时，帮助员工排除障碍。

3.绩效考评环节

绩效考评环节并不能简单地看作是对员工工作结果的评价，它应当是一个动态的过程。只有管理者和员工平时做好沟通工作，才能使考核结果不会出现太大的差距，能够有效减少员工与管理者之间的冲突。另外，在绩效考评环节，通过与员工之间的有效沟通，能够得到比较客观、准确的结论，使得员工工作获得改进方案，帮助其提高绩效。

4.绩效反馈环节

绩效管理并不是进行到绩效考核这一步就结束了，管理者还需要与员工进行一次面�回��的交谈，从而获得他们的反馈意见，了解他们对评价结果的想法和建议。从管理者角度来看，在绩效反馈环节与员工沟通，可以对员工的特点了如指掌。对于绩效下滑的，对症下药，给出有效的绩效改进方案。从员工角度来看，员工本身就是查找企业问题存在的重要渠道。通过与员工沟通，可以发现企业业绩低下的原因。所以，在绩效反馈环节中，管理者与员工之间进行沟通，能够实现员工与企业的双赢。

沟通在绩效管理的整个过程中发挥着重要的作用，在绩效管理的信息传递过程中占据核心地位。但在进行沟通的过程中，管理人员要注意四个原则：

（1）平等原则。

虽然管理者与员工之间是管理与被管理的关系，但双方只是分工不同，并不是上下级关系。所以，在沟通的时候，双方要保持一种平等对话的心态，才能保证高效、顺利沟通。

（2）互动原则。

一个巴掌拍不响，沟通本来就是一种“你来我往”的事情，单向沟通是无效的。管理者只有调动起员工的热情，才能让员工主动提出意见和建议。

（3）客观原则。

在与员工沟通时，一定要实事求是，保持客观原则。否则，夸大其词会让员工不满，进而与管理者产生冲突和矛盾。

（4）修正原则。

当绩效考核出现偏差时，对考核结果进行修正，并不意味着考核不严肃，相反这代表了考核结果的严肃性。因�背如果考核不公正，势必会影响员工的向心力和凝聚力。

总之，坦诚开放的绩效沟通，有利于促进管理者与员工之间建立良好的协作关系，营造良好的沟通氛围，进而促进绩效考核的高效执行。

四强效激励思维

在绩效管理中，最�背核心、最有价值的是对员工进行激励。只有激励做到位，员工才会拿出100%的工作干劲，甚�辱��额完成工作。这样，企业的绩效也才能真正落地。

案例

以挑担子�背例。如果能挑100斤的担子，而你的员工只愿意挑60斤，那么这种状态是一个企业的老板所愿意看到的吗？但如果用对了激励模式，让员工逐渐加码，相信员工很快就能发挥出自身潜力，甚�辱��挑起120斤。这就是激励的作用。

所以，一个真正懂绩效管理的老板，必定具备强效激励思维，必定懂得建立激励机制。只有激发起员工的工作积极性，企业目标才能快速达成，企业也才能有条�悲把超额的部分拿出来分享给员工，最终实现双赢的局面。

那么，什么样的方案才能算作一个好的激励方案呢？

1.以员工�背中心

进行绩效考核，永远都是企业老板�辱��做的事情，除此之外，没有谁会喜欢被别人考�弄��但如果用激励的方式、以员工�背中心来制订考核方案，那么员工也是乐于接受的。企业可以通过及时激励、弹性激励、周期激励的方法来实现企业目标，让激励模式与企业目标融合在一起。

2.与员工薪酬挂钩

员工最关心的就是涨工资或降工资，所以，绩效激励一定要与员工的薪酬挂钩。有效的绩效激励，不仅是工资激励，还应当包括员工个人能力的提升、职位晋升的机会、精神奖励等。

总之，当员工和企业的利益一致时，思维和行动也就自动实现统一。制度执行的好不好，关键在于制度建立的好不好。企业效益越好，员工收入就越高。在这个基础上，员工在工作的时候才能自动自发。