市场营销案例分析:如家酒店

2024-10-18 08:18 发布者: Think2HR 评论 0 查看 356

2001 年，携程网(Ctrip.com) 创始人季琦注意到一位网友抱怨预订酒店的价格太贵。于是，他对携程网上订房的数据作了分析，发现中国遍布星级酒店，但在高档和低档之间，缺乏价格经济的既干净又能让人信任的酒店，而 ...

2001 年，携程网(Ctrip.com) 创始人季琦注意到一位网友抱怨预订酒店的价格太�面��于是，他对携程网上订房的数据作了分析，发现中国遍布星级酒店，但在高档和低档之间，缺乏价格经济的既干净又能让人信任的酒店，而这在中国正有巨大的市场需求。中国 2007 年的国内旅�女人次就高达近 16.1 亿，同比增长 15.5%。由此他产生了创建一个经济型全国连锁酒店品牌的想法。2002 年，中国最大的酒店分销商(携程旅行服务公司)和中国资产最大的酒店集团(首都旅�女国际酒店集团)战略合作创立了如家酒店连锁。

如家很快实现了高速�辱��式成长。2006 年 10 月，如家在美国�摇斯达克市场挂牌上市并成�背 2006 年度业绩最佳的上市公�弄��如家运营收益 2005 年�背 0.9 亿元，2006 年�背 2.7 亿元，2007 年�背 5.6 亿元，2008 年仅第 3 季度就达到 5. 3 亿元，增长迅速。截至 2009 年 2 月，如家在中国 87 个城市开业酒店数达到 500 家。每家酒店的平均运营房间�陪��背 119 间。平均每个可用房间收入�背 174 元，如家酒店入住率�背 95%(如家 2003 年、2004 年和 2005 年的客房入住率分别�背 72.4%、86. 8%和 89.8%)，位居中国经济型酒店第一位。

在一个传统的酒店行业，如家�背什么能取得如此显著的成功? 如家成功的原因是综合的，以下三点应予以特别重视。

品牌定位

如家创始人季琦说：“我们成功的根本原因在于市场定位准确，瞄准了酒店业的‘真空’ 地带”。以建立酒店服务业的全国品牌�背目标，如家酒店的定位是：干净，简洁，现代，经济，

温馨。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利”。这意味着既要有明显的价格竞争力，又要提供创新的顾客价值。如家被形象地称�背“二星级的价格，五星级的床”。

�背避免因雷同而陷入同质竞争，如家塑造了新的价值曲线。根据顾客的实际需求，如家减�慢或剔除了不必要的传统元素，如高档星级豪华的外表和公共空间，无所不包的服务，从而 �背顾客节省了成本。同时，如家创造了新的顾客价值。把经济型酒店从“临时住宿地”提升�背 “家的感觉”。很多人住酒店往往都睡不香，如家提出“洁净似月，温馨如家”的经营理念，并在细节上�背顾客营造家的温馨感觉。例如，床单和枕套不用传统的白色，改用碎花的；毛巾有两种不同颜色，便于顾客区别；墙壁也不再是白色或是暗色，而漆成温馨的淡粉色、黄色或者蓝色。商务人士和年轻人外出最需要上网，�背此如家提供五星级酒店才有的免费宽带上网服务。如家还推出一个名�背“书适如家”的活动，在客房里摆放供顾客免�回��读的图书，也可以随手购买。这项服务让很多人对如家好感倍增，一位网友在自己的博客里写道：“在这一点上，如家超过了任何一家四星级酒店。”

客户信息

捕获顾客是酒店盈利的关键。中国外出人口�陪��巨大�背如家提供了非�女可观的市场空间的可能性，但信息能否传达及吸引潜在顾客是市场推广的一个“瓶颈”。如家充分利用和整合其原有的优势----携程网的客户信息和销售网络，建立�辱��的商务顾客数据库，十分便捷地将其信息有效送至潜在的目标顾客，由于其目标人群有高度的相关重合，使如家得以迅速得到大量的�陪��客。然后再靠如家的品牌价值留住顾客和发展顾客关系。

如家的商业模式

如家的商业模式是：好的品牌定位–初步业绩–引入风险投资–业务扩张–更好的业绩–获得更多资本–品牌更强。引入外部风险投资，实现快速铺网、互动滚动发展是如家的发展战略。中国地理空间大，能否快速扩张布点是另一个关键。而这需要大量的资本。如家凭出色的业绩成功争取到美国的风险投资，并很快实现了上市目标。�背了业绩优秀，如家创造了“租用硬�悲” 的方案，即一部分酒店是租用后改建，这样既压缩了扩张成本，又实现了快速抢占有利的酒店

位置这一重要部署。严格的成本控制是经济型酒店的根本。例如，如家的人员配备只有同等规模高星级酒店的 1/4 ；客房客用品的成本控制在每间 2.6 元/夜。

思考题：

1 、如家成功的模式和要素是什么?

答：

①品牌定位：以建立酒店服务业的全国品牌�背目标，如家酒店的定位是：干净，简洁，现代，经济，温馨。“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利”。这意味着既要有明显的价格竞争力，又要提供创新的顾客价值。如家被形象地称�背“二星级的价格，五星级的床”。�背避免因雷同而陷入同质竞争，如家塑造了新的价值曲线。根据顾客的实际需求，如家减�慢或剔除了不必要的传统元素，如高档星级豪华的外表和公共空间，无所不包的服务，从而�背顾客节省了成本。同时，如家创造了新的顾客价值。把经济型酒店从“临时住宿地”提升�背“家的感觉”。很多人住酒店往往都睡不香，如家提出“洁净似月，温馨如家”的经营理念，并在细节上�背顾客营造家的温馨感觉。

②客户信息：捕获顾客是酒店盈利的关键。如家充分利用和整合其原有的优势----携程网的客户信息和销售网络，建立�辱��的商务顾客数据库，十分便捷地将其信息有效送至潜在的目标顾客，由于其目标人群有高度的相关重合，使如家得以迅速得到大量的�陪��客。然后再靠如家的品牌价值留住顾客和发展顾客关系。

③ 商业模式：如家的商业模式是：好的品牌定位—初步业绩—引入风险投资—业务扩张—更好的业绩—获得更多资本—品牌更强。引入外部风险投资，实现快速铺网、互动滚动发展是如家的发展战略。中国地理空间大，能否快速扩张布点是另一个关键。而这需要大量的资本。

2、如果你是如家的竞争者，如何与如家竞争?

答：

作�背锦江之星应着重抓好以下几点：

品牌定位：抓住共性特点，关注经济型酒店核心产品：舒适睡眠、沐浴感受、营�画��餐和商务需求（如上网），同时要注重差异化：专业：定位于亚洲第一的酒店集团的经验。我们有简约精致、品位高尚、凸显家居特征的现代经济型酒店。

客户信息获得：如家的成功是从携程成功转化了 3100 万会员，锦江之星一开始就注重会员体系的打造，坚持以 158 元的会员价格打造会员体系，到现在�凡是拥有 260 万会员，而且会员的有效性，忠诚度都非�女高。同时利用 IT 技术，进行会员客户关系管理。

商业模式：锦江之星本身来自母公�弄��上市公司拥有充足的资金储备，另外锦江之星也是最早做特许服务的经济型酒店品牌。现在至少拥有 70%的加盟店。同时锦江之星发展采取购买、自建、租赁和加盟相结合的发展方式。

财务模型在判断一个物业是否适合做酒店时主要关注：回收年限、总资产回报率、净资产回报率和息税折摊前利润（EBITA）等关键指标衡量物业。

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